澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行(ANZ Bank)，其實踐很好地說明了這一點。十年前，澳新銀行采用了一個措施，希望通過一個“有別于傳統(tǒng)增長戰(zhàn)略的獨特計劃，達到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標”。這項措施實施兩年后，員工對企業(yè)文化的共識發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關于“企業(yè)的存在價值”，員工從之前20%的認同度提高到80%;關于“會議效率”，員工的認同度從61%提高到91%;關于“公開和誠實”和“‘能做到’文化”，員工認同度也有了很大程度的提高。與此同時，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過了競爭對手，無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績。開展企業(yè)文化建設十年后，澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長率為15%，遠遠超過其他銀行。
澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績的?從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績效的文化。
首先，建立企業(yè)文化的共識以及衡量指標。
當你詢問任何優(yōu)勝企業(yè)的團隊，“什么是企業(yè)業(yè)務目標的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續(xù)詢問“什么是企業(yè)文化建設目標的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明，高績效文化的特點可以歸結為較好的統(tǒng)一整合能力(讓企業(yè)愿景更清晰、戰(zhàn)略更明確、員工行為更統(tǒng)一)、較好的執(zhí)行能力(形成得到更多擁護的行動方向，將沖突降到最低)、較好的更新能力(持續(xù)改進自己以超過競爭對手)——這是“組織健康”(Organizational Health)的三個衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如此明確的描述對企業(yè)很有幫助，讓企業(yè)能夠找到相應的工具對這些具體內(nèi)容進行衡量。他們進一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的，企業(yè)可以采用一些方式像嚴格管理業(yè)績一樣管理企業(yè)文化。
其次，聚焦于少數(shù)幾個最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點。
我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化，在12個月到18個月的時間里，鎖定的工作內(nèi)容少于五項將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個點上，有利于促使每一個員工聚焦于最有利于實現(xiàn)目標的轉(zhuǎn)變上。比如，澳新銀行的高級管理團隊，首先建立了一套工作目標：提高市場份額，建立公開和誠信的企業(yè)文化，樹立員工“能做到”的責任心。相關工作開展18個月后，澳新銀行*感覺到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進，接著在隨后的18個月里，繼續(xù)推進其他工作，包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化，進行開發(fā)，以客戶為中心。如果不是采用逐步實現(xiàn)的做法，一開始就針對許多目標，那么很有可能削弱組織工作的成效，無法取得很好的效果。
最后，對企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進工作進行整合。
大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個獨立的工作項目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn)，那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的，都必須很好地將這項工作和企業(yè)追求的業(yè)務目標結合起來。但是在此之前，你必須明確地對自己的企業(yè)文化進行定義。比如，在第二個18個月企業(yè)文化項目中，澳新銀行引進了銷售激勵項目和訓練項目，以便讓員工取得更好的業(yè)績，同時幫助形成開發(fā)的企業(yè)文化。此外，澳新銀行*確保做好一件事，當天的工作結束前，讓各個分行召開的員工會議不僅僅是關于“數(shù)字”的會議，同時分享每個人的故事，講述如何與客戶互動并建立關系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進工作方式。每個分行的效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經(jīng)理的評估表。而銷售人員激勵獎金的多少，除了與業(yè)績有關，也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關。
如果能夠很好地執(zhí)行，遵從這三個步驟的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變項目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績得到提高，同時可以為員工創(chuàng)造一個令人愉快的工作環(huán)境。對于許多者而言，成功地開展一個企業(yè)文化項目，是自己職業(yè)生涯最值得做的事情，因為這能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標整合起來。
