何為“學(xué)習(xí)三維空間”的定義：一維：線下傳統(tǒng)培訓(xùn)計劃工作，一維：在線學(xué)習(xí)(PC端)，一維：移動學(xué)習(xí)(PAD、手機)，結(jié)合在一起稱之為：三維。一個地面空間，一個虛擬空間，一個移動空間，結(jié)合在一起稱之為：空間，組合在一起稱之為：三維空間，具體如何應(yīng)用于企業(yè)培訓(xùn)計劃工作項目實戰(zhàn)中，見案例：
HRD問：我們公司是一個小型的手機連鎖店，目前發(fā)展的困局在于“擴張能力’，目前在全國共有14家店，最近幾年一直處在這邊開店，那邊關(guān)店，一直發(fā)展不起來，我們覺得還是在人員的培養(yǎng)上有很大的原因，所以現(xiàn)在在找方法。當(dāng)然管理體系也有一定的問題，不過現(xiàn)在比較容易改變的還是通過某些方式進行人員能力的復(fù)制，然后再做門店的復(fù)制。
答：HRD問的雖然寥寥數(shù)語，卻能看出不少端倪，具體解決方案如下：
1、定位分析：只有精準定位，才能做到有的放矢。小智把此公司的實際情況定位為中小企業(yè)發(fā)展的第二階段，為什么定位為第二階段，而不是第一或是第三階段呢?先鞏固一下小智在先前文章中提到的中小企業(yè)的三個發(fā)展階段：
1)第一階段：為了讓企業(yè)活下來，解決生存問題，最關(guān)注的核心是：業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃，其它層面基本上不怎么關(guān)注或者時間上也顧不過來，所以團隊業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)計劃工作首當(dāng)其沖，淡化了其他層面的培訓(xùn)計劃工作，如：企業(yè)文化、愿景規(guī)劃、價值觀等等。
2)第二階段：解決了企業(yè)生存問題，步入求發(fā)展階段，在發(fā)展的過程中遇到人才瓶頸，感覺企業(yè)最近幾年在各方面發(fā)展好像都差不多，不管是團隊人員規(guī)模，還是績效水平，還是業(yè)務(wù)規(guī)模及市場占有率等等，始終做不大，才開始慢慢意識到人才@團隊的重要性。在這個階段，企業(yè)開始對人才發(fā)展進行一定層度的投入，開展各方面的培訓(xùn)計劃工作，但不一定都是有效果的培訓(xùn)計劃。
3)第三階段：企業(yè)處于持續(xù)快速發(fā)展期，公司組織架構(gòu)比較健全，產(chǎn)、銷、研、發(fā)、才一體化，流程制度各方面開始正規(guī)化。如何培養(yǎng)企業(yè)自己的內(nèi)訓(xùn)師團隊，打造企業(yè)自有品牌課程，做好企業(yè)自有內(nèi)容開發(fā)、知識管理、學(xué)習(xí)行為管理至關(guān)重要，培訓(xùn)計劃工作已經(jīng)與薪酬、績效、晉升科學(xué)合理的有機結(jié)合在一起。
2、行動方案：因為人力資源的缺失或者人力資源的不專業(yè)導(dǎo)致。這個階段，找一個專業(yè)點NB點的HRD或HRM非常關(guān)鍵，哪怕花重金都值，同時還得找一個牛點的培訓(xùn)計劃咨詢公司長期戰(zhàn)略合作，時間至少是1-3年。為什么要強調(diào)長期，至少是1-3年呢?因為能力提升，人才培養(yǎng)不是一天兩天的事情，并且能力提升必須跟崗位技能，業(yè)務(wù)技能有機結(jié)合，脫離這兩點，再NB的老師來企業(yè)授課，講一天，眉飛色舞，現(xiàn)場學(xué)員激動不已，培訓(xùn)計劃后NB老師拍拍屁股走人了，學(xué)員工作中一動不動或者說根本不知道該怎么動，沒有跟業(yè)務(wù)捆綁沒有后期持續(xù)的項目跟進，效果都不會太好。
3、具體落地：在不考慮公司戰(zhàn)略定位、薪酬制度、市場運營、行業(yè)競爭態(tài)勢分析的前提下，就人才發(fā)展話題，小智提出以下幾點解決辦法：
1)因為貴企業(yè)是小型的手機連鎖店，共有14家店，人員比較分散，就培訓(xùn)計劃形式而言需要采取三維空間學(xué)習(xí)法，線上、線下、移動相結(jié)合。
2)最近幾年一直處在這邊開店，那邊關(guān)店，一直發(fā)展不起來。在不考慮新店選址、薪酬、核心骨干流失的原因下，人才發(fā)展，團隊建設(shè)出了問題。小智個人認為：在這幾點方面表現(xiàn)突出：新員工的培養(yǎng)、現(xiàn)有核心骨干領(lǐng)導(dǎo)力及帶教的能力提升、產(chǎn)品培訓(xùn)計劃、新營銷理念的灌輸、店長培養(yǎng)體系建設(shè)這五方面。
新員工的培養(yǎng)：通過手機打卡學(xué)習(xí)公司的發(fā)展史、公司大事件、優(yōu)秀員工的成長史、手機行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢、員工職業(yè)發(fā)展路徑及晉升的條件與對應(yīng)的收益，快速融入企業(yè)文化。通過手機學(xué)習(xí)，考試通過后參加PC端的在線直播培訓(xùn)計劃工作，公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)講解及答疑，同時包括提問請學(xué)員回答，了解其新員工的掌握程度。時時組織參加線下的集中培訓(xùn)計劃工作，每次1小時，最多不要超過3小時，集中培訓(xùn)計劃主要是互動式，參與式、體驗式、交互式的方法，讓新員工快速融入團隊，在集中培訓(xùn)計劃過程中主要灌輸?shù)氖枪竞诵睦砟罴�、價值觀、文化等。新員工培訓(xùn)計劃工作，需要強調(diào)一點：從開始到結(jié)束，直線經(jīng)理最重要，因為帶兵打仗的就是直線經(jīng)理，員工的去留核心還在直線經(jīng)理。其實是公司大領(lǐng)導(dǎo)，要讓新員工看到一個非常精明的大領(lǐng)導(dǎo)，跟著這家公司一起發(fā)展沒有錯，有錢、前途。再次才是人力資源組織與安排的培訓(xùn)計劃工作工作，讓新員工覺得公司在人才發(fā)展層面很專業(yè)也很重視，加入公司不但可以掙到錢還可以提升能力。最后才是外聘進公司授課的NB講師們。自問反�。篐RD、HRM們，實際新員工培訓(xùn)計劃工作中是這么干的嗎?
核心骨干的培養(yǎng)：既然是核心又是骨干，一定是骨灰級的人物了，估計絕大多數(shù)都是跟著老板一路拼殺過來的，都是有故事的人。就這樣一群人，有的開始居功自傲了，有的開始倚老賣老了，有的開始唯我獨尊，老子天下第一了。持續(xù)保持謙虛、謹慎、不驕不躁的核心骨干就比較少了。就這樣一群人，怎么培養(yǎng)?小智認為：無非兩點：老板親自培訓(xùn)計劃工作或者親自鎮(zhèn)，請更牛的人來指點江山。首先通過手機端發(fā)送培訓(xùn)計劃工作消息，一定要有老板口諭或者手諭同時告知所有受訓(xùn)者，老板會親自坐鎮(zhèn)，這樣一定程度上保證骨干都會來參加培訓(xùn)計劃工作。其次通過微文或者微PPT或者微視頻告之這次培訓(xùn)計劃工作的目標，解決實際工作中的痛點。如：針對核心骨干為什么要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力及帶教，因為實際工作中出現(xiàn)了大量人員的流逝，新開的店成活率低，員工成長速度慢，核心骨干復(fù)制能力差等等，點到為止，不展開講。線下培訓(xùn)計劃工作中，最好采取沙龍、座談會、世界咖啡、分組PK的形式進行，要讓核心骨干盡情發(fā)揮，讓他們有存在感，成就感，老板及授課講師更多的是引導(dǎo)，是啟發(fā)，是提醒。HR需要記錄培訓(xùn)計劃工作過程中的每一字每一句，可以讓三個字做筆錄，都是非常值得的。培訓(xùn)計劃工作后的PPT，總結(jié)，每一位核心骨干的發(fā)言做出非常Nice的小動畫發(fā)給各位參訓(xùn)者，供大家在PC、手機端上學(xué)習(xí)。培訓(xùn)計劃工作后一個月內(nèi)進行復(fù)盤，需要每一個學(xué)員帶著在實際工作中的案例參加，如果應(yīng)用于實際工作的，案例需在受訓(xùn)前提交到公司人力資源處。目的就一個，提高“轉(zhuǎn)化率“。循環(huán)下來，就會形成一個很好的閉環(huán)。
