企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質，改變人才結構”的業(yè)務之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”的效應。
卓越的企業(yè)不僅重視對關鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應優(yōu)秀人才。然而，人才培養(yǎng)對于諸多企業(yè)的經(jīng)營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業(yè)性強，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)大學正是這樣一種應時而生的戰(zhàn)略性工具，它通過實施能培養(yǎng)個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助企業(yè)完成關鍵人才培養(yǎng)的使命。
自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業(yè)大學”這一全新的企業(yè)培訓理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發(fā)院、忠良(中糧)書院、國家電網(wǎng)管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業(yè)大學如雨后春筍般掛牌成立�！秳P洛格企業(yè)大學白皮書》研究顯示，在參加調研的153家大中型企業(yè)中，超過1/4企業(yè)表示已經(jīng)構建了自己的企業(yè)大學，同時另有34%的企業(yè)計劃兩年內籌備建設企業(yè)大學。
然而，掛牌成立的中國企業(yè)大學并沒有擺脫傳統(tǒng)人才培養(yǎng)理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……凱洛格認為，企業(yè)大學在培養(yǎng)關鍵人才上的“脫困”之路應首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。
從課程拼盤到系統(tǒng)培養(yǎng)
一項針對中國企業(yè)培訓體系現(xiàn)狀的調研表明，有67.1%的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓課程體系。多數(shù)培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續(xù)性，培訓部門甚至常常因此苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”
企業(yè)大學強調系統(tǒng)規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對性“學習地圖”。GE公司以培養(yǎng)500強企業(yè)CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業(yè)大學圍繞GE*的發(fā)展管道，構建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領導力學習地圖。
例如，針對全球新任經(jīng)理人提供NMDC課程，對于總經(jīng)理或總監(jiān)級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產(chǎn)和營銷等。MDC課程則面向各業(yè)務板塊的CEO或后備CEO，實現(xiàn)管理能力的跨越。BMC則針對某項業(yè)務某一大洲的CEO級別經(jīng)理人，從全世界范圍里面挑選高管參加培訓。系統(tǒng)化的針對性課程設置幫助GE公司構建了完整的領導力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對性與延續(xù)性，并確保管理語言的統(tǒng)一性。
在專業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法則是為各線條業(yè)務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之后進入機場部部門入職培訓，待員工定崗后會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結束后員工將獲得卓越服務技能的提升培訓。如此隨著員工的職業(yè)晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長的每一個重要環(huán)節(jié)。
緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學習地圖”是確保關鍵人才培養(yǎng)的基礎。無論是管理人才還是專業(yè)人才，企業(yè)大學都會針對性地提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，推動關鍵人才源源不斷地成長與供應。
從“外來和尚”到領導者授課
“外來和尚念不好經(jīng)”已經(jīng)成為企業(yè)培訓的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業(yè)業(yè)務實際;經(jīng)理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰(zhàn)”這樣的經(jīng)典案例、熟稔了“藍海戰(zhàn)略”等一個又一個管理流行語，可是企業(yè)內部知識和經(jīng)驗卻絲毫沒有得到沉淀。
在諸如寶潔、豐田世界級企業(yè)，內部講師占到企業(yè)培訓講師資源的50%以上�，F(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也開始意識到，企業(yè)內部知識和經(jīng)驗傳遞的重任必須由企業(yè)“內部講師”甚至領導者來承擔，只要這樣才能將企業(yè)獨特的價值沉淀下來，并傳播出去。企業(yè)大學關鍵任務之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經(jīng)超越了培訓本身，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一步。
內部講師隊伍建設普遍的挑戰(zhàn)是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內部授課。企業(yè)大學的核心作用是促動內部分享與授課文化的形成，這其中領導者的行為至關重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對培養(yǎng)人才親力親為，每年1/3的時間分配在人才發(fā)展上，親自授課時間甚至達到30天。企業(yè)大學能夠依據(jù)領導者戰(zhàn)略思想，開發(fā)匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開發(fā)員工的職責。
中國領先的食品領域供應商、財富500強企業(yè)——中糧集團倡導“各單位一把手是第一培訓師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓師，并親自參與忠良書院(中糧企業(yè)大學)課程設計、課堂授課與促動引導。中糧認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進組織的發(fā)展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導把大家引入到一個環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來，總結出來，凝練出來，形成統(tǒng)一的思維。在董事長寧高寧的引領下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經(jīng)常投入到講學與育人中，集團內形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學習文化。
