要打造一家成功企業(yè)，就必須建立人才培養(yǎng)機制。制藥及生物技術(shù)公司諾華(Novartis) 于1998 年設(shè)立了企業(yè)學(xué)習(xí)部門，旨在為高管們營造一個學(xué)習(xí)環(huán)境。其目標是培養(yǎng)一批在未來能夠與企業(yè)一同成長的*。建立這種針對未來的人才機制，關(guān)鍵在于挖掘和選拔具備卓越潛質(zhì)的高端人才，讓他們獲得正確的職業(yè)經(jīng)驗，并安排最優(yōu)秀的機構(gòu)為其提供指導(dǎo)，以支持他們不斷學(xué)習(xí)。日后這些人是可以擔(dān)當(dāng)組織重任的。
諾華的企業(yè)學(xué)習(xí)項目大獲成功并廣受好評，每個企業(yè)都能從中有所借鑒。以下即為該學(xué)習(xí)項目的10 大指導(dǎo)方針。
獲得最高管理層的支持
從培訓(xùn)項目設(shè)計之初，諾華就讓公司最高管理層參與其中。企業(yè)學(xué)習(xí)部門會討論課程內(nèi)容和方向、學(xué)員的個人背景以及由誰來決定培訓(xùn)內(nèi)容。在為期三到六個月的設(shè)計階段，培訓(xùn)項目的所有主辦者會進行非常密切的互動。
項目被確定后，主辦者會以聽眾或發(fā)言人的身份參與課堂教學(xué)。每個課程都會如此安排。課堂教學(xué)在整個學(xué)習(xí)項目中所占的比重約為50% ，其余內(nèi)容為視頻和其他培訓(xùn)方式，例如網(wǎng)絡(luò)資源等。
關(guān)注核心目標
學(xué)習(xí)活動必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。如果公司的學(xué)習(xí)部門未能重點關(guān)注關(guān)鍵問題，那么企業(yè)在將來就將陷入困境。
由于執(zhí)行委員會所賦予它的使命，也因為它不斷地為管理層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，諾華的企業(yè)學(xué)習(xí)部門儼然已成長為一個卓越的“品牌”。
在企業(yè)學(xué)習(xí)方面的豐富經(jīng)驗以及集中式的培訓(xùn)預(yù)算均是其學(xué)習(xí)項目成功的原因。然而，盡管該部門本身的知名度以及所得到的評價越來越高，但是這個團隊卻面臨偏離核心目標的風(fēng)險。重要的是，學(xué)習(xí)部門必須調(diào)整其學(xué)習(xí)計劃，使之與組織的戰(zhàn)略方向相吻合，而非僅僅為每個提出申請的職能部門都創(chuàng)建一份計劃，因為這樣會制造雜亂的局面。
例如，它可能會收到來自公司某個部門的學(xué)習(xí)課程申請，但是該課程僅能對公司內(nèi)的30 個人產(chǎn)生重要影響。對于那30 個人來說，該課程確實非常重要，但是卻并不符合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略。盡管學(xué)習(xí)部門不會完全根據(jù)最初的要求提供課程，但還是會協(xié)助其他部門打造他們所需的學(xué)習(xí)項目。與許多公司一樣，諾華的資源是有限的，必須集中用于與公司整體戰(zhàn)略一貫相符、并且與公司面臨的難題相關(guān)的合適項目上。
聘用合適的人
過去，在培訓(xùn)部門任職的員工通常都是來自人力資源部門。但諾華的集團學(xué)習(xí)部門與全球人才管理部門均是企業(yè)人力資源部門的關(guān)鍵組成部分，人力資源背景并不是加入學(xué)習(xí)部門所需的惟一的條件。
該部門需要的是有著多種背景的復(fù)合型人才—擁有貿(mào)易、金融和市場營銷背景且具備商業(yè)頭腦的人，以及具備“識人之才”( 例如心理學(xué)背景) 的專業(yè)人士。企業(yè)甚至可以招募擁有第一線商業(yè)操作經(jīng)驗的交易商或經(jīng)銷商。因此，盡管這是一個學(xué)習(xí)部門，但公司在人員設(shè)置上并不一定只考慮學(xué)院派。
在諾華的企業(yè)學(xué)習(xí)部門中，擁有人力資源或商業(yè)背景的人各占一半。這個團隊的人員流失率極低，多年來積累了大量的專業(yè)經(jīng)驗。這也是這個部門如此成功的原因之一。
質(zhì)量第一
諾華把關(guān)注的重心直接放在組織中最優(yōu)秀的百分之十的人才身上。企業(yè)學(xué)習(xí)部門要為管理層中這部分最高端的人才打造極優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)項目，這一點至關(guān)重要。目的是將這種最高品質(zhì)、最高級別的課程建立起來，然后以其對其他活動進行多樣化設(shè)置。
諾華最受重視的學(xué)習(xí)項目是由該公司與其戰(zhàn)略伙伴—哈佛商業(yè)學(xué)院和其他商業(yè)院校攜手提供的。作為此類培訓(xùn)的獨家提供商，諾華的企業(yè)學(xué)習(xí)部門也借此大幅提升其聲譽。
諾華的哈佛企業(yè)學(xué)習(xí)課程不對企業(yè)里的初級或者中級經(jīng)理人開放，而只是提供給最高級別的管理人員。在這些領(lǐng)導(dǎo)者的圈子里，諾華的企業(yè)學(xué)習(xí)部門擁有很好的口碑，他們知道這些優(yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)課程能與推動其組織前進的戰(zhàn)略規(guī)劃相契合。維護企業(yè)學(xué)習(xí)部門的這種聲譽并將之發(fā)揚光大，其重要性自然是不言而喻的。也就是說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將學(xué)習(xí)團隊視為引領(lǐng)潮流、匯聚高端客戶的品牌精 品店，而非面向一般大眾的大賣場。
精心管理，建立共識
諾華對公司最優(yōu)秀的百分之十的人才的學(xué)習(xí)計劃實行統(tǒng)一管理，但允許較低級別的員工自行設(shè)置自己的學(xué)習(xí)計劃。有一些部門直接向當(dāng)?shù)厝肆Y源部門，而不是向公司學(xué)習(xí)部門報告。誠然，在這類組織中必須考慮到文化意識和文化敏感性的問題。盡管多元化是一項企業(yè)資產(chǎn)，但是員工差異也帶來了溝通以及管理方面的各種挑戰(zhàn)，需要建立彼此尊重、全球范圍內(nèi)的協(xié)作流程。舉例來說，某些文化不鼓勵暢所欲言，而另一些文化( 例如日本) 則遵循更為嚴謹?shù)纳虅?wù)禮儀。
遵循全球化標準而行動
在全球化組織中工作的員工必須具備出色的跨文化技能，這一點毋庸贅言。但全球化組織開展的課程需要有一個全球化的標準。舉例來說，諾華每年以12 種語言向全球各地的初級管理者提供90 至100 次“一線領(lǐng)導(dǎo)”(Leading on the Frontline) 課程。不過，占課程內(nèi)容百分之八十的基本內(nèi)容不會改變，因為這是諾華對領(lǐng)導(dǎo)者提出的全球標準。
出于業(yè)務(wù)或文化方面的原因?qū)φn程進行一定程度的個性化調(diào)整當(dāng)然是可以的。例如，如果某個國家或地區(qū)的公司正進行架構(gòu)重整，必須解聘部分員工，公司就需要對培訓(xùn)內(nèi)容進行調(diào)整，以更好地指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何進行棘手的溝通。盡管課程的重心和焦點可進行調(diào)整，但課程的核心元素必須保留。
選擇最佳培訓(xùn)提供商開展合作
十年前，諾華的培訓(xùn)提供商有百分之九十來自瑞士或德國—這對全球化學(xué)習(xí)部門而言并非最佳選擇�，F(xiàn)在的情況當(dāng)然已有所不同。對你的組織而言，原則也是一樣的，關(guān)鍵在于用全球化的視角搜尋最佳培訓(xùn)提供商，而非將目光局限于公司總部所在地。雖說美國擁有許多優(yōu)秀的培訓(xùn)提供商，但最佳供應(yīng)商并不一定就在美國。隨著諾華對亞洲大舉投資，公司目前越來越傾向于在當(dāng)?shù)貙ふ遗嘤?xùn)提供商。
為諾華的企業(yè)學(xué)習(xí)部門提供課程的供應(yīng)商總計近450 個。這一數(shù)字已包括了合作的商業(yè)院校以及來自這些院校的教授們。此外，諾華還與咨詢公司、培訓(xùn)咨詢公司和獨立顧問進行密切合作。目前每年與諾華合作的培訓(xùn)供應(yīng)商約為150 個。諾華的各分支機構(gòu)現(xiàn)在也會向企業(yè)學(xué)習(xí)部門的專家求助，從而為其培訓(xùn)課程尋找本地的供應(yīng)商。
