在今天的中國，談論企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的重要性并付諸實踐已經(jīng)成為一種趨勢。很多公司的人力資源管理理念中也寫入了諸如“造X必先育人”;“人是我們最重要的資源”;“賣產(chǎn)品就是賣自己”這一類理念。人力資源管理在規(guī)模或正規(guī)的企業(yè)中，已經(jīng)引起了普遍的重視。
但深入的研究和了解這些企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)員工普遍缺乏卓有成效的執(zhí)行工作所需要的系統(tǒng)性的技能，有些連執(zhí)行最基本的工作都很困難。進一步了解生產(chǎn)或銷售一線的管理者或職能部門的經(jīng)理人，你會發(fā)現(xiàn)，他們確實勤奮于工作甚至忠誠于公司。但事實上，他們?nèi)狈芾砉ぷ骱皖I導團隊所必需的系統(tǒng)性的基本技能。與此同時，經(jīng)理人員和領導者不具備培養(yǎng)和發(fā)展員工的系統(tǒng)性規(guī)劃能力和有效的執(zhí)行培養(yǎng)計劃的措施。他們甚至不具備基本的部屬培養(yǎng)技術的運用和部屬培養(yǎng)機制建設的能力。很多公司只是把“精益”視為一個工具箱。他們并不知道精益生產(chǎn)方式的主要價值在于能夠經(jīng)由系統(tǒng)的方法和機制培養(yǎng)出能夠解決問題、實現(xiàn)改善的員工。
盡管尤其在后工業(yè)化和知識經(jīng)濟時代，人是公司最重要的資產(chǎn)和資源。而這種資源的價值，是由其系統(tǒng)化的知識和技能決定的。但受深厚的后農(nóng)耕社會思想觀念和社會文化的影響，“人是公司最重要的資產(chǎn)和資源”，“以人為本”的理念，無非也就只是用來激勵下員工士氣，或只是一個掛在墻上的口號而已。
本質(zhì)上，正是由于這些惡劣的、落后的人才培養(yǎng)意識，才導致了中國尤其中小企業(yè)普遍的困局：全球產(chǎn)業(yè)鏈中低端卑微的位置。企業(yè)生命力薄弱，成本高漲，售價不漲，競爭企業(yè)員工流失率奇高，招工困難，企業(yè)專業(yè)化程度低，管理薄弱，人才匱乏，融資困難，創(chuàng)新能力弱，缺乏競爭力。面對洶涌而來的競爭與生存危機，大量中小企業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的門口。
打破中國中小企業(yè)短命的魔咒，打破永無止境的績效低劣的惡性循環(huán)，當然應該從人的招募與訓練切入。盡管后農(nóng)耕思維意識強烈的管理者和企業(yè)老板，他們總是認為沒有時間或者是培訓成本過高。但問題的關鍵絕非沒有時間或成本過高，而是對培訓和人才培養(yǎng)的價值認知和系統(tǒng)思考。如果經(jīng)理人和企業(yè)老板更多一些戰(zhàn)略眼光，更多一些系統(tǒng)思考，更多一些高瞻遠矚的價值判斷，他們會意識到，毫不猶豫的起而行動，才是救贖和改變的唯一選擇。
《豐田模式》作者杰弗瑞·萊克和大衛(wèi)·梅爾認為：有三個因素最終會導致信息交流和學習不足，要打破這種循環(huán)，就必須瞄準三個因素：
定義關鍵知識：企業(yè)或部門欠缺定義工作關鍵知識的有效方法，不清楚哪些是完成工作的必要技能與知識，哪些又是個人偏好的技能與知識。有時，管理者、工程師和其他員工會用大量的時間去識別工作的關鍵技能與知識，但后來卻發(fā)現(xiàn)人們會以截然不同的方式來執(zhí)行，許多人似乎都有自己獨特的工作方式。
轉(zhuǎn)移關鍵知識：不論工作定義是否恰當，接下來就是把關鍵知識傳授給其他人。在這一步是否擁有優(yōu)秀的“導師”和培訓人員變得額外重要。
進行后續(xù)追蹤：前兩個缺點導致了企業(yè)對培訓成效沒有或只進行了有限的后續(xù)跟蹤。如果沒有恰當?shù)亩x一項工作的關鍵知識，又如何判斷知識轉(zhuǎn)移工作的成效呢?如果沒有系統(tǒng)的、定義周詳?shù)姆椒ㄒ源_保培訓方法充分而恰當，那么，培訓效果將無法預測，而且會出現(xiàn)不一致的情況，因此，無法精確測量。
這三個要素的整體影響和累計成品產(chǎn)出率(rolled throughput yield)的計算類似，累積成品產(chǎn)出率是經(jīng)過一連串的步驟所得出的產(chǎn)出率，每一個步驟都會產(chǎn)生一些質(zhì)量上的瑕疵。假設上述每個因素的有效率為80%，那么，經(jīng)歷這三個因素的影響后，總效率就只有51%(0.8x0.8x0.8=0.51)(中國絕大多數(shù)企業(yè)在這方面的效率應該在此基礎上打?qū)φ?。因此，要得出成效優(yōu)秀的培訓流程，這三個要素都必須修正。假如使每項有效率提高到96%，總成效便能提高到90%，這樣你的績效就能達到優(yōu)異的水準。
作者：常亮
