誤區(qū)一：目標不明
很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如CSO)，認為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
首先，可能現(xiàn)有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。
再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。
誤區(qū)三：重外不重內
很多企業(yè)認為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領導都是想著引進來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應該怎么去規(guī)劃呢?
第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。
誤區(qū)四：拔苗助長
一些企業(yè)在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進職業(yè)經理人方面有很多成功的經驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，這些人過去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經營一項業(yè)務，對整個業(yè)務的業(yè)績負責。同時，華潤對內部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。
來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風險的控制。國際化人才在技術上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡、社會關系等支持，所以，給國際化人才配團隊、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。
