第一，企業(yè)內(nèi)部的資源永遠是相對稀缺的，包括人、財、物都是如此。抓住企業(yè)決策者的眼球，才能在企業(yè)內(nèi)部獲得盡可能多的資源支持。
“眼球經(jīng)濟”，在企業(yè)內(nèi)部同樣適用。但是，這還不同于狹隘的“部門本位主義”。我們知道，企業(yè)的工作，分為重要緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急這樣四類。通常情況下，培訓(xùn)被認(rèn)為是重要不緊急的。因此，培訓(xùn)讓位于很多不重要但緊急工作的情況便時有發(fā)生。對于企業(yè)長遠來說，這樣顯然是無益，至少是低效的。因此，培訓(xùn)工作者要通過營銷般的努力，或者是從戰(zhàn)略人才儲備的角度，或者是從現(xiàn)存干部空編隱患的角度，讓公司全體員工、公司決策者意識到到培訓(xùn)是“重要且緊急”的工作，這樣才能在企業(yè)內(nèi)部獲得最大限度的支持。
第二，用營銷的手段，將培訓(xùn)包裝成“具有市場吸引力”的產(chǎn)品，才能促進培訓(xùn)工作的順利落地。
在絕大多數(shù)企業(yè)，員工特別是干部，對于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，多多少少都存在一定的抵觸情緒。耽誤正常工作、培訓(xùn)針對性差、培訓(xùn)效果不佳等都是可能的原因。換個角度，如果公司提供的是名校的MBA甚至EMBA的機會，為什么員工就變得趨之若鶩呢?難道MBA或EMBA就不存在耽誤正常工作、培訓(xùn)針對性差、培訓(xùn)效果不佳這些問題嗎?這背后的原因很值得我們思考。第一條，培訓(xùn)課程質(zhì)量是硬道理，好課程才會有持續(xù)的生命力，這個是培訓(xùn)的堅實基礎(chǔ)。第二條，為培訓(xùn)賦予“意義”，是培訓(xùn)順利推進的“潤滑劑”。MBA帶給學(xué)員的，包括學(xué)歷、包括名校背景、包括人脈，都是MBA培訓(xùn)的“衍生產(chǎn)品”，也可以說是“促銷手段”。企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，沒有這么多的天然優(yōu)勢，但是我們依然可以創(chuàng)造出很多這樣的“賣點”。
首先，是課程的賣點。熱門時尚的話題、對日常工作有針對性的內(nèi)容設(shè)計，能讓學(xué)員至少有了解的興趣。其次，是講師的賣點。名師大家是一類，集團高管是一類，專家能手是一類，講師是課程的“魂”，同樣的內(nèi)容，不同的講師講出的味道大不一樣，“買賬”的學(xué)員人群也不一樣。再次，是培訓(xùn)形式的賣點。傳統(tǒng)的課程授課，已經(jīng)漸漸步入“同質(zhì)化的紅海”。不是說它不重要，而是不能再以這種形式作為培訓(xùn)的“噱頭”和“賣點”。沙盤課程、行動學(xué)習(xí)、體驗式學(xué)習(xí)、拓展活動、紅色游學(xué)、企業(yè)座談，甚至競技活動都可以作為培訓(xùn)形式的補充納入進來。激發(fā)起多數(shù)學(xué)員嘗試的興趣，培訓(xùn)至少已經(jīng)成功了一半。最后，是培訓(xùn)本身的賣點。
戰(zhàn)爭題材的電視劇里面，經(jīng)�？梢钥吹近S埔軍校畢業(yè)生們都以自己是黃埔畢業(yè)而自豪。如果培訓(xùn)本身能賦予學(xué)員們這樣的自豪感，那么將會是怎樣一番情境呢?人力資源體系中，提到人才的培養(yǎng)，很重要的一條就是“曝光”。如果有機會讓學(xué)員在同級面前曝光，在集團高層領(lǐng)導(dǎo)面前曝光，我想這樣的培訓(xùn)就有了更高的“深意”。幾天培訓(xùn)的曝光還不夠，訓(xùn)前、訓(xùn)后持續(xù)的曝光，才能將這項工作推到極致，才能把曝光帶來的培訓(xùn)價值提升發(fā)揮到最大。如同營銷中的“口碑效應(yīng)”一樣，樹立若干個標(biāo)桿式培訓(xùn)，學(xué)員自身的口口相傳，再加上培訓(xùn)組織者精心策劃的“病毒式傳播”，培訓(xùn)本身也能像產(chǎn)品一樣打造自己的品牌。
第三，培訓(xùn)不是一錘子買賣，培訓(xùn)要做好“售后服務(wù)”。
我們都知道，商業(yè)中有一條，吸引新顧客的成本，是維持老顧客成本的7倍。同樣道理，我們在做培訓(xùn)的時候，也要有這個意識，注意對老學(xué)員的維護，不貪多圖快，要“步步為營”。這里，有兩項工作尤為重要。首先，是回訪，爭取“變一次性購買為多次購買”。幾天的培訓(xùn)結(jié)束后，要定期對學(xué)員的需求進行跟蹤。與職業(yè)發(fā)展路徑圖相對應(yīng)的，是學(xué)員的“學(xué)習(xí)路徑圖”。學(xué)員在不同的職業(yè)階段，甚至是同一階段的不同時點，培訓(xùn)需求都會產(chǎn)生和變化。
通過回訪，我們可以了解到已經(jīng)實施的培訓(xùn)是否已經(jīng)對學(xué)員的發(fā)展起到作用，并且獲得可能的培訓(xùn)需求信息。其次，而且尤為重要的是，系統(tǒng)的培訓(xùn)課程層級設(shè)計，為學(xué)員提供“一攬子解決方案”。就像從小學(xué)到大學(xué)一樣，員工從基層到晉升為公司高管，培訓(xùn)工作者要能提供系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。不同層級間，有自然的過渡，同時又有明確的指向性和針對性。既有對現(xiàn)職干部的方案，又要未雨綢繆，讓后備高潛人員提前做好準(zhǔn)備。如同保險公司的口號，“從搖籃到墳?zāi)沟娜追桨?rdquo;，培訓(xùn)工作者們，我們做好這樣的準(zhǔn)備了嗎?
第四，培訓(xùn)要通過“期望值管理”，明確培訓(xùn)在公司中地位和作用。
營銷管理中有個重要概念，叫“期望值管理”，說的是客戶的滿意度取決于客戶的期望和客戶實際感受之間的差異。實際感受高于或等于期望，則客戶滿意;反之，則不滿意。有的公司對于培訓(xùn)寄予了過高的期望，誤認(rèn)為培訓(xùn)可以解決公司經(jīng)營中的一切問題。有的公司則走到了另外一個極端，把培訓(xùn)僅僅作為一項簡單的員工福利。作為培訓(xùn)工作者本身，我們要明白自己到底能發(fā)揮多大的作用，明確“可為”和“不可為”的邊界。目前大家都比較認(rèn)同“混合式培養(yǎng)”的理念，員工的學(xué)習(xí)成長，培訓(xùn)其實只起到10%的作用，另外20%來自學(xué)員對于同事和領(lǐng)導(dǎo)的觀察，還有70%則來自員工“干中學(xué)”。
培訓(xùn)是“藥引子”，它本身有一定藥效，但更重要的是由此帶動學(xué)員在工作中主動思考、主動學(xué)習(xí)，這樣才能發(fā)揮最大的“藥效”。同時，培訓(xùn)要發(fā)揮“穿針引線”的作用。很多問題，不是培訓(xùn)能夠解決的，可能需要其他領(lǐng)域的積極努力才能解決。比如，有的部門士氣不高。這可能是公司文化宣貫不力，可能是部門領(lǐng)導(dǎo)自身的管理風(fēng)格問題，也可能是激勵政策的問題。培訓(xùn)工作者如果能發(fā)揮“內(nèi)部咨詢師”的作用，提出建設(shè)性的建議，相信對于提升培訓(xùn)在組織中的作用將有莫大的幫助。
