企業(yè)培訓，已成為各位人力資源經(jīng)理的重頭戲，不僅老板會過問你的培訓計劃、培訓預算，就是招聘時，應(yīng)聘者的問題中也多了“ 貴公司培訓經(jīng)費占營業(yè)額比例，每年能有什么進修機會”諸如此類的問題�？梢娕嘤柌粌H關(guān)系到企業(yè)人力資源開發(fā)，也日益體現(xiàn)在外部人才吸納的競爭力、感召力。發(fā)達國家大部分企業(yè)的培訓費用占到營業(yè)收入的0。5%—2%，國內(nèi)大部分企業(yè)還不習慣這樣來制定預算，但深圳不少中型企業(yè)每年已投入百萬確是事實。
培訓實施后，最讓人關(guān)注的是效果即有效性。這也是人力資源經(jīng)理或培訓主管頗為頭痛的問題，因為老板希望培訓后能立竿見影，員工希望學完即能上一臺階，事實上除了一些業(yè)務(wù)操作性的培訓外，很多培訓尤其是管理培訓往往要經(jīng)過較長的時期才能真正體現(xiàn)出效果，如同在小河邊多年堅持不懈的綠化環(huán)保才使得水質(zhì)改善，一些成功企業(yè)的組織文化和管理風格正是大量、持續(xù)培訓的成果。
但是培訓作為一種投入必須追求產(chǎn)出，盡管有些有些產(chǎn)出是一個逐漸緩釋的過程。企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略時中應(yīng)建立自身的培訓體系，明確員工知識技能開發(fā)、素質(zhì)提高的整體規(guī)劃;對于實施每一次培訓活動都要設(shè)定合理的可考量的目標，只有這樣，才能客觀地從長期和短期兩方面來進行評估培訓的效果。下面分別提出一些效果評估的思路和方法。
短期效果的評估
執(zhí)行者：應(yīng)由人力資源部門為主，受訓人為輔
這種方式可改變目前絕大多數(shù)企業(yè)以受訓人給講師打分作為評估唯一方式的做法。受訓人的打分往往只體現(xiàn)對講師的直接感知度，容易表面化，且打分常常是培訓結(jié)束前匆匆進行，不夠精細，因此只可作為評估的重要參考依據(jù)。
人力資源部門的評估可根據(jù)培訓目標，抓住以下幾項要點：
現(xiàn)場影響力 受訓人是否產(chǎn)生呼應(yīng)、共鳴，培訓現(xiàn)場氣氛、秩序;
觀念導入度 受訓人是否接受到新的觀念、理念，如中、高級管理人員;
知識更新度 受訓人是否接受到新的知識體系， 如中、初級管理人員;
技能改善度 受訓人的管理技能是否得到改善， 如初級管理人員;
生產(chǎn)率提升率 受訓人的生產(chǎn)效率是否得到提升(量化指標)，如基層員工
長期效果的評估
執(zhí)行者：評估可由管理顧問公司的專業(yè)咨詢?nèi)藛T和企業(yè)人力資源部門共同進行，一般可每半年或一年進行一次。如果結(jié)合培訓需求調(diào)研和培訓體系健全完善一起進行則更好。
因為外部管理顧問公司的專業(yè)咨詢?nèi)藛T，可充分發(fā)揮獨立客觀的優(yōu)勢，可以導入一些專業(yè)評估方法，同時便于進行同行業(yè)、同等規(guī)模的橫向?qū)Ρ确治觥Ｔu估內(nèi)容主要是管理體系的運作、完善，企業(yè)文化建設(shè)，學習型組織建設(shè)等方面。具體的方法有：
建立評估分析模型;
分別員工級別，設(shè)計調(diào)查問卷;
隨機抽樣員工訪談;
對講師進行隨機抽樣訪談;
對已離職人員進行隨機抽樣訪談;
相關(guān)性分析、綜合評估。
