最近，平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card以下簡稱BSC)在企業(yè)管理，尤其是人力資源管理領(lǐng)域十分火熱。一方面是這個(gè)管理工具確有其實(shí)用之處，另一方面BSC的原創(chuàng)人之一羅伯特.卡普蘭先生也趁勢來華推波助瀾，于是“議論BSC”赫然成了業(yè)內(nèi)的一種時(shí)尚。
不過，本文要談的卻是企業(yè)的培訓(xùn)。培訓(xùn)一直是個(gè)“理念高，實(shí)踐低”的工作。一方面企業(yè)都講培養(yǎng)人才，投資人才;另一方面這些投入其產(chǎn)出很難衡量，致使高層管理者往往對培訓(xùn)缺乏根本性的認(rèn)同。一旦企業(yè)經(jīng)營稍有閃失，人才投資就變成了不良資產(chǎn)處理。于是，培訓(xùn)結(jié)果的衡量成了培訓(xùn)管理者孜孜不倦的話題，畢竟，“被衡量才被重視”是企業(yè)管理的通行法則�？上У氖沁@個(gè)領(lǐng)域至今沒有可普遍適用的結(jié)論，也留給所有的培訓(xùn)管理者一個(gè)難以詮釋的尷尬。
有趣的是BSC的出現(xiàn)似乎給了培訓(xùn)一點(diǎn)正名的契機(jī)。不是說BSC的基底在于“學(xué)習(xí)與發(fā)展嗎”?既然如此，培訓(xùn)作為此方面的一大部分內(nèi)容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一個(gè)衡量工具，如何在其框架下提出具體的培訓(xùn)衡量指標(biāo)則又成了一個(gè)“新瓶裝舊酒”的討論。但畢竟我們還有一只“新瓶子”可以看一看。
這只“瓶子”的最大“新”意當(dāng)然是在于“平衡”。不過，這并不是說“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”各占四分之一的平衡，而是說這四大方面因果相關(guān)的聯(lián)系性平衡，即：服務(wù)“客戶”要有利于“財(cái)務(wù)”，改善“流程”要有利于“客戶”，“學(xué)習(xí)發(fā)展”要有利于“流程”。除了三個(gè)“有利于”，還要套個(gè)“瓶蓋子”——戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)一切。簡言之，BSC強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理各個(gè)層面間的因果遞進(jìn)關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略分解和監(jiān)控。任何一個(gè)層面的問題沒有搞清楚，就會(huì)使管理缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致局部管理盲目而流于形式。
再看我們企業(yè)培訓(xùn)工作的實(shí)際情況。且不論企業(yè)戰(zhàn)略在培訓(xùn)實(shí)務(wù)中究竟有多少人在談?wù)�，就算是各類�?cái)務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)和內(nèi)部流程，培訓(xùn)經(jīng)理十有八九也是說不清、想不通的。有時(shí)這是培訓(xùn)經(jīng)理自身的知識結(jié)構(gòu)和思維模式所限，使他們不能或不愿理解那些東西。而企業(yè)在設(shè)立培訓(xùn)職能時(shí)缺乏戰(zhàn)略思考，僅把培訓(xùn)視作一種行政職能應(yīng)該是最根本性的問題。既然培訓(xùn)的管理者都不知道“學(xué)習(xí)發(fā)展”究竟要“有利于”什么，那么培訓(xùn)結(jié)果衡量方法的探討豈非無謂空談嗎?
所以，我想大多數(shù)的培訓(xùn)管理者們可以暫時(shí)忘卻一下什么ROI、什么培訓(xùn)衡量的層次、什么培訓(xùn)人數(shù)次數(shù)等等。我們倒不妨想一想怎么來擺脫培訓(xùn)職能行政化的尷尬，謀求在企業(yè)內(nèi)的專業(yè)形象，謀求我們經(jīng)常說的業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)有的素質(zhì)和職能。否則，引用愛因斯坦的一句話說，“在某種心智模式下產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的。”
