培訓計劃到底應該如何做?為什么培訓會無效，難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去，可以看到，各個企業(yè)都在談培訓體系建設，大家找工作時也很關注這個企業(yè)是否有培訓�？磥�，不是培訓錯了，也許是我們的方法錯了……今天，就一起尋尋解決之道吧。
計劃做錯了?
A公司的培訓經(jīng)理在做的總結時驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司在的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來，制訂計劃是做無用功了。
可眼看又要制訂的計劃了，到底應該如何做呢?這真讓他困惑。
通過仔細詢問，筆者了解到，A公司的培訓計劃是在公司大規(guī)劃形成之前就已經(jīng)做好的，制訂計劃之前進行了調(diào)研，收集了部門經(jīng)理及員工的培訓需求。
其實問題就出現(xiàn)在這里
培訓是為了解決什么問題?當然是解決公司的問題。也就是說，對培訓而言，真正的主體是企業(yè)。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓計劃，自然就偏離了培訓的真正目標。
但在現(xiàn)實工作中，HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身，而忽略了真正的主體。
所以，必須強調(diào)的是，我們一切的工作都應以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。比如，A公司的業(yè)務戰(zhàn)略是加強內(nèi)部管控能力，提升客戶服務水平，從管理中要效益，而其培訓卻是針對于客戶拓展類的培訓，這就與企業(yè)的戰(zhàn)略本身不匹配，此時只能有兩種結果：一是培訓計劃發(fā)生變化;二是按原計劃實施，但效果不好，因為員工從培訓中得到的知識和經(jīng)驗無用武之地。
解決之道1：培訓計劃要在公司規(guī)劃形成之后再做，了解企業(yè)的發(fā)展及問題更關鍵。
培訓經(jīng)理是專崗嗎?
B公司的培訓經(jīng)理是在從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經(jīng)工作多年，自己希望未來在企業(yè)中有所發(fā)展，能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業(yè)性不強，且門檻較低，是不錯的試驗點。
這位經(jīng)理轉崗到人力資源部負責培訓，第一項重要工作就是制訂的培訓計劃。她采取的做法是，從培訓公司及網(wǎng)上下載很多課程名稱，讓各部門及員工進行勾畫，將結果按從多到少進行排序，從而做出了企業(yè)的年度培訓計劃。
原來做培訓工作這么簡單，比行政工作容易多了，憑什么培訓經(jīng)理的薪酬要比行政經(jīng)理高?這位經(jīng)理頗有些憤憤不平。
但是，她沒有仔細考慮過自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中，英語口語培訓被列在了第一位，因為員工選擇這一項的居多�？伤诘墓静]有海外上市或將業(yè)務拓展至海外，亦或與外資合資的計劃。而且，公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著，這份計劃并沒有考慮到如何解決公司的問題。
在經(jīng)過與專業(yè)人員交流后，這位經(jīng)理參加了培訓經(jīng)理的專業(yè)培訓。學習之后，她感慨地說，原來培訓經(jīng)理是個專業(yè)性極強的崗位呀，學后才知道自己就是個小學生。
解決之道2：培訓經(jīng)理是專業(yè)的崗位，不專業(yè)的培訓經(jīng)理給企業(yè)帶來的是災難。
什么是真正的需求?
C公司的培訓經(jīng)理找到培訓機構，要求找一個可以講員工活動設計的老師，于是培訓機構找到了筆者。當聽說這個需求的時候，筆者首先問的是：這個培訓是給誰做的?解決什么問題?
經(jīng)溝通得知，培訓對象是C企業(yè)分公司的所有人力資源從業(yè)者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來，這個公司外派的干部在外地不太穩(wěn)定。高管認為，其原因是人力資源部門沒在當?shù)亟o大家組織活動，希望通過培訓來解決。但實際上，他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。
在筆者的提議下，C公司的培訓經(jīng)理做了一個相關調(diào)研，才了解到問題所在：一是外派干部擔心時間長了自己在總部沒了位置，無法回來;二是部分外派干部的孩子正處于上學期，需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……
由此可見，這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的，也就是說，這與培訓并不相關。但培訓經(jīng)理往往是聽喝干活，領導一下令，便不假思索立馬就干，效果當然未必好。
筆者建議，C公司的培訓經(jīng)理將調(diào)研結果告訴決策層，無需做培訓，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是，這個培訓最終照做不誤，只是換了個講課者。
解決之道3：培訓需求診斷很重要，否則治標不治本。
現(xiàn)場效果多重要?
