辨證論治 搞好企業(yè)培訓也不難
近期，筆者參加了一個培訓經理茶話會，參會的培訓經理雖來自不同行業(yè)和企業(yè)，但其遭遇的工作困擾卻如出一轍――
缺乏理解和支持，培訓經費不足
在當前市場經濟形勢下，大多數中小企業(yè)面臨著生存困境，企業(yè)高層的注意力大多放在盈利和擴大企業(yè)規(guī)模上，資金也主要投放在產品研發(fā)、生產、銷售等能為企業(yè)帶來直接利潤的環(huán)節(jié)。而員工培訓由于不能立竿見影地為企業(yè)帶來直接收益，且需要一定的資金投入，占用一定的工作時間，因而這項工作很難獲得企業(yè)高層的理解與支持。
部門執(zhí)行不到位，培訓推行困難
部門直線經理的個人認知直接影響部門培訓的推進。部門負責人重視部門短期業(yè)績甚于員工培訓，他們更傾向于將時間用在具體工作上，而對于培訓和員工發(fā)展，他們認為，“那是員工自己的事，應由員工自己解決”。因此，部門負責人百般推辭、抵觸員工培訓，致使培訓部門精心準備的培訓計劃無法推進;還有一些部門負責人，他們雖然也能意識到培訓的重要性，但對本部門的培訓工作缺少細致規(guī)劃，不注重整體性、連續(xù)性，使得培訓被分割成片段式。為了使培訓工作能在各部門順利執(zhí)行，培訓經理們常常在各部門中間周旋、協調，但結果卻不盡如人意。
培訓成果難以量化、無法衡量
當銷售經理和生產經理就銷售額、成本等引用數據、侃侃而談時，培訓經理常常找不到存在感――工作做了不少，但卻無法用數字來量化。在這種情形下，培訓部門的工作總顯得可有可無。
如何實現培訓工作的價值，這是一個值得探討的問題。而作為培訓經理，首先要審視自己是否關注過以下細節(jié)：企業(yè)的價值理念與培訓理念是否一致許多培訓經理在工作一段時間后，慢慢淪為執(zhí)行人員，單一地推行慣例性的培訓，工作很難再進一步，更談不上什么成就感。處于這種狀態(tài)下的培訓經理就應捫心自問：自己所奉行的培訓理念與公司的核心價值觀是否一致?在與諸位同行交談過程中，筆者發(fā)現，將二者沖突對立起來的不乏其人。因此，在工作實踐中，理順培訓理念和企業(yè)價值觀之間的關系，使二者保持平衡一致顯得尤為重要。
培訓部門與管理人員是否達成共識
培訓既是為提高個人和團隊績效，也是為企業(yè)長遠發(fā)展打牢基礎。以此為出發(fā)點，培訓經理在制訂培訓計劃時，首先要弄清公司的年度工作重點、部門和團隊當前工作重點，及公司下一階段發(fā)展規(guī)劃等，并就此與各部門管理者進行深入交流，潛移默化地影響其對培訓工作的認知。只有取得各部門主管的支持，培訓工作才能順利地開展和推進。
筆者曾為一家集科研、生產、銷售為一體的中型企業(yè)創(chuàng)制了幾項措施，可供培訓經理們借鑒：
●設置內部管理論壇。內部培訓應從管理層開始，而設置管理論壇或內部研修班可為其提供一個學習與發(fā)展的平臺，在這個平臺上，各級管理人員可盡情討論管理技巧，學習管理工具，激辯管理理念。在思想碰撞過程中，管理人員的學習興趣得到提升，并逐漸將學習和發(fā)展變成習慣。“論壇”可以采取輪值的形式，由管理人員輪流主持，也可以由企業(yè)內部講師組織進行，配備兼職秘書，協助輪值主持開展當期的論壇準備工作。
●設置內部大講堂。內部大講堂的設置主要用于服務企業(yè)實踐和員工發(fā)展。通過外訓內化或挖掘內部講師資源，擬定高質量的培訓主題，并持續(xù)提升內部大講堂的認可度，使其不僅是一個培訓平臺，更是一個塑造企業(yè)文化、促進員工交流的平臺。因此，無論是管理人員、業(yè)務骨干，還是具有特殊技能的人員，都可作為內部大講堂的講師。如，企業(yè)可通過內部大講堂進行商務禮儀、職業(yè)技能、自動化辦公、演講口才等的實操演練，為員工提供實用、貼心的培訓。
●設置部門學習官。各部門挑選出富有學習和承擔意識、對培訓工作富有熱情、溝通協調能力突出的員工擔任部門學習官，通過直線經理、部門學習官、培訓部的相互配合，推進部門培訓與學習工作的開展，讓培訓不再是培訓經理自導自演的“獨角戲”。
●利用免費軟件推動培訓活動。事實上，在預算有限的前提下，員工盡可以充分利用微信公眾平臺、企業(yè)內網、在線學習平臺等免費軟件作為培訓工具，通過這些平臺推送工作知識、技巧、工具，甚至可以小故事的形式，打造一個屬于企業(yè)自己的電子“微雜志”。通過這些舉措，會給培訓帶來意想不到的效果。
企業(yè)培訓的價值在于有效服務企業(yè)和員工，使雙方共同成長，相得益彰。這也是企業(yè)培訓工作的出發(fā)點和落腳點。(《人力資源》雜志)
