小米HR的培訓(xùn)管理之道

思而思學(xué)網(wǎng)

3年時間,銷售收入突破百億;,小米銷售手機(jī)719萬臺,實現(xiàn)營收126.5億元,納稅19億元。小米模式再次引發(fā)熱潮。刷新中國互聯(lián)網(wǎng)公司的成長速度;在小米取得一系列成就的同時,人們也思考小米公司成功的原因。其中管理創(chuàng)新給小米的高速發(fā)展提供了充沛的助力。

花80%時間找人培訓(xùn)

小米團(tuán)隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事,為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優(yōu)秀,很可能不但不能有效幫助整個團(tuán)隊,反而有可能影響到整個團(tuán)隊的工作效率。真正到小米來的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情,這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。

所以當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊,前半年花了至少80%時間找人來培訓(xùn),幸運的找到了7個牛人合伙,全是技術(shù)背景,平均年齡42歲,經(jīng)驗極其豐富。3個本地加5個海歸,來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等,土洋結(jié)合,理念一致,大都管過超過幾百人的團(tuán)隊,充滿創(chuàng)業(yè)熱情。

如果你招不到人才,只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當(dāng)時,招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次,一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試,他沒有創(chuàng)業(yè)的決心,對小米的前途也有些懷疑,幾個合伙人輪流和他交流,整整12個小時,打動了他,最后工程師說:“好吧,我已經(jīng)體力不支了,還是答應(yīng)你們算了!”

少做事,管理扁平化

中國很長時間是產(chǎn)品稀缺,粗放經(jīng)營。做很多,卻很累。一周工作7天,一天恨不得12個小時,結(jié)果還是干不好,就認(rèn)為雇傭的員工不夠好,就得搞培訓(xùn)、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少;ヂ(lián)網(wǎng)時代講求單點切入,逐點放大。

扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是不信任的方式,我們的員工都有想做最好的東西的沖動,公司有這樣的產(chǎn)品信仰,管理就變得簡單了。

當(dāng)然,這一切都源于一個前提,成長速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到極致,才能快速。

小米的組織架構(gòu)沒有層級,基本上是三級:七個核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。而且不會讓團(tuán)隊太大,稍微大一點就拆分成小團(tuán)隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu):一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn),能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉,都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力,一起把這個事情做好。

除七個創(chuàng)始人有職位,其他人都沒有職位,都是工程師,晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念,沒有什么團(tuán)隊利益,一心在事情上。

這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現(xiàn)在2500多人,除每周一的1小時公司級例會之外很少開會,也沒什么季度總結(jié)會、半年總結(jié)會。成立3年多,七個合伙人只開過三次集體大會。815電商大戰(zhàn),從策劃、設(shè)計、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時準(zhǔn)備,上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬次,銷售量近20萬臺。

我第一定位不是CEO,而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時間是參加各種產(chǎn)品會,每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來,舉行產(chǎn)品層面的討論會。很多小米公司的產(chǎn)品細(xì)節(jié),就是在這樣的會議當(dāng)中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。

強(qiáng)調(diào)責(zé)任感,不設(shè)KPI

全員6×12小時工作,小米堅持了將近三年。維系這樣的工作,從來沒有實行過打卡制度,而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。

小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事,強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了,一定要別的工程師檢查一下,別的工程師再忙,也必須第一時間先檢查我的代碼,然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度,大家都會為了晉升做事情,會導(dǎo)致價值的扭曲,為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對工程師強(qiáng)調(diào)的是把技術(shù)做好,在小米不一樣,它要求工程師把這個事情做好,工程師必須要對用戶價值負(fù)責(zé)。

透明的利益分享機(jī)制

小米公司有一個理念,就是要和員工一起分享利益,盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候,就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工,自掏腰包總共投資了1100萬美元-均攤下來每人投資約20萬美元。

我們給了足夠的回報,一是工資上我們是主流;第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間,而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回購;第三是團(tuán)隊做事確實有時候壓力很大,但他會覺得有很強(qiáng)的滿足感,很多用戶會極力追捧他,比如說某個工程師萬歲。

與“米粉”交朋友

做朋友的心理就是,如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話,你會怎么做?那當(dāng)然是你能解決就給他立刻就解決了,解決不了也要想辦法幫他解決。

小米學(xué)習(xí)的是海底撈。就是把它變成一種文化,變成一種全員行為,給一線賦予權(quán)力。比如,用戶投訴或不爽的時候,客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷,贈送貼膜或其他小配件。又如,曾有用戶打來電話說,自己買小米是為了送客戶,客戶拿到手機(jī)還要去自己貼膜,這太麻煩了。于是在配送之前,小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個,這位用戶很快感受到了小米的貼心。

再比如,小米在微博客服上有個規(guī)定:15分鐘快速響應(yīng)。還專門開發(fā)了一個客服平臺。不管是用戶的建議還是吐槽,很快就有小米的人員進(jìn)行回復(fù)和解答。從我開始,每天會花一個小時的時間回復(fù)微博上的評論。包括所有工程師,是否按時回復(fù)論壇上的帖子是工作考核的重要指標(biāo)。

為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維,我們從一開始就要求所有員工,在朋友使用小米手機(jī)過程中遇到任何問題,無論硬件還是軟件,無論是使用方法或技巧的問題,還是產(chǎn)品本身出現(xiàn)了Bug,都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯(lián)系。

小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋,當(dāng)一項新開發(fā)的功能發(fā)布后,工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰,他感受到了用戶不僅僅是一個數(shù)字,是一張張臉,是一個實實在在的人物,有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫,是為了他的粉絲在做一件工作的時候,這種價值實現(xiàn)是很重要。

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