企業(yè)內(nèi)部講師已成為企業(yè)培訓的一個重要資源，但如何有效激勵內(nèi)部講師卻仍然是一個棘手的難題。結(jié)合多年企業(yè)培訓實踐，我們總結(jié)出內(nèi)部講師激勵設計的“三板斧”，即：等級課酬、機會優(yōu)先和淘汰機制。
分等級 付課酬
課酬激勵是對內(nèi)部講師最實在的激勵辦法。教師取得課酬，是教育系統(tǒng)的貫例。企業(yè)內(nèi)部講師也不應該例外。然而，毋庸置疑，課酬對于企業(yè)管理者來講，是個比較敏感的話題。實踐證明，只要課酬的給付適當，大多數(shù)企業(yè)管理者是可以接受的。此外，還要根據(jù)按勞分配、效果測評等原則確定課酬的等級。因此，課酬設計的關(guān)鍵有兩點：對于管理者而言，如何設定一個合情合理的給付水平;對于內(nèi)部講師而言，如何拉開優(yōu)劣的檔次。值得借鑒的做法是：首先設計一個基本課酬標準，在此基礎上設計幾個加權(quán)系數(shù)。
第一，確定基本課酬標準，即每小時的授課費。這是課酬的基數(shù)。我們可以參考外部講師的課酬情況，并結(jié)合本企業(yè)的薪酬水平，確定一個相對合情合理的標準。
第二，設計幾個加權(quán)系數(shù)。
1、依據(jù)講師個人職位的不同，確定不同的職位系數(shù)。設置這個系數(shù)的出發(fā)點是，不同職位的內(nèi)部講師，應該拿不同的課酬。道理十分簡單，總經(jīng)理的課酬當然要有別于基層級的講師。
2、依據(jù)講師級別的不同，確定不同的級別系數(shù)。不同級別的講師(例如：助教、講師、金牌講師、資深講師)拿不同的課酬，應該是無可厚非的。
3、設置一個考核系數(shù)。這是所有課酬系數(shù)中最為重要的一個系數(shù)。如果課酬不能與考核結(jié)果掛鉤，那么，考評的結(jié)果肯定是“講好講壞一個樣”，難以拉開檔次，致使課酬的給付完全背離初衷，變成一項“大鍋飯”式的福利而不是激勵。
4、設置一些與備課、講授有關(guān)的系數(shù)。如：學歷系數(shù)、新舊課程系數(shù)、原創(chuàng)系數(shù)、學員數(shù)量系數(shù)、試卷出題和批改量系數(shù)等。設置這些系數(shù)的出發(fā)點是：按勞付酬。
綜上所述，課酬計算公式如下：
培訓課酬=基本課酬×課時數(shù)×難度系數(shù)×考核系數(shù)×職位系數(shù)×級別系數(shù)。
以下是某公司內(nèi)部講師的課酬管理辦法。
基本課酬：100元/小時;
難度系數(shù)：首次講授時為1.2，重復講授時為1.0;
考核系數(shù)：優(yōu)秀1.5;良好1.2;合格1.0;不合格0.5;
職位系數(shù)和級別系數(shù)：如下表所示。
按照上述計算，以一次授課2小時為例，內(nèi)部講師最低可拿100元，最高者可拿810元。一般地，中層級別(如經(jīng)理級、“講師”級)，考核成績良好的內(nèi)部講師，一堂2小時的培訓課程，可獲300元的課酬。
責、權(quán)、利對等 機會優(yōu)先
內(nèi)部講師在備課或開發(fā)課程的過程中，必然要占用一些業(yè)余時間。因此，在給付課酬的同時，還應當賦予其權(quán)利，給予其方便。如果沒有責、權(quán)、利的對等，他們的主觀能動性和積極性自然會大打折扣。
為此，培訓管理者要積極與老板溝通，努力為內(nèi)部講師爭取應有的權(quán)力，如：可優(yōu)先參加外派學習的權(quán)利;可報銷相關(guān)教材、資料、培訓用具等方面的權(quán)力;同等條件下，可優(yōu)先晉級、晉職或加薪的權(quán)利等。同時，還要想他們所想，急他們所急，全力做好部門溝通、任務協(xié)調(diào)、后勤保障等工作，為他們?nèi)硇牡赝度肱嘤柟ぷ鲃?chuàng)造一切便利條件。
建立晉級淘汰機制
毋庸置疑，企業(yè)高中層管理人員、技術(shù)專家、業(yè)務骨干是企業(yè)的中堅力量，而培訓工作也是他們的份內(nèi)工作。如同父母是孩子的第一任老師一樣，企業(yè)內(nèi)部講師也是企業(yè)的第一任培訓師。對于內(nèi)部講師，除了在物質(zhì)層面激勵之外，還應當建立一套能上能下的晉級機制，以營造積極向上的良好氛圍。
首先，建立一套不同級別的內(nèi)部講師的任職能力標準。這套標準應從專業(yè)水平、教案編撰、課件制作、授課技巧等方面加以區(qū)分講師的素質(zhì)能力，使他們追有目標，趕有方向。
