中國有句古話：“己所不欲，勿施與人。”而在姜天劍看來，己所欲，亦勿施與人；培訓(xùn)最好的狀態(tài)是施其所欲，給員工自己想要的東西。
2005年，姜天劍走上SKF中國銷售有限公司人力資源經(jīng)理的職位，負(fù)責(zé)全國和香港二十幾個(gè)辦事處，今年五月她被任命為SKF服務(wù)部亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。在過去短短的三年時(shí)間，一個(gè)銷售型公司的員工流失率從11.9％降到6％，這其中姜天劍付出了不懈的努力。
談起為何會選擇走人力資源這條路，姜天劍用“機(jī)緣巧合”來解釋。其實(shí)，這其中有著必然的因素，從小到大都是學(xué)生干部的她，最大的優(yōu)點(diǎn)是喜歡并善于與人打交道。先后從事過機(jī)關(guān)、酒店、房地產(chǎn)、證券公司等行業(yè)人力資源工作的姜天劍，對企業(yè)員工培訓(xùn)有著自己一套獨(dú)特的想法。
培訓(xùn)重在練好內(nèi)功。
眾所周知，SKF是一家歷史超過百年的軸承生產(chǎn)和提供相關(guān)解決方案的企業(yè)，是F1大獎賽法拉力賽車的軸承指定供應(yīng)商。對于這樣一家百年老店來說，企業(yè)文化、組織架構(gòu)等都相對較為成熟，很多人覺得已經(jīng)沒有改進(jìn)的空間了，但姜天劍并不這么認(rèn)為。“人都要與時(shí)俱進(jìn)，更何況是一家公司，雖然是百年老店，但在實(shí)際操作上還是有很多上升的空間。”的確，在三年的人力資源經(jīng)理崗位上，姜天劍對公司的培訓(xùn)體系和人力資源架構(gòu)做了一系列的改進(jìn)。
首先，改進(jìn)新進(jìn)員工入職培訓(xùn)。剛走上SKF中國銷售公司人力資源經(jīng)理位置的姜天劍就遇到一個(gè)難題：隨著公司在中國業(yè)務(wù)的不斷增長，公司人員膨脹也非�？�，原來固有的由部門經(jīng)理指導(dǎo)新員工入職的模式漸漸開始顯露出弊端。“由于我們是一個(gè)銷售型公司，部門經(jīng)理往往忙于自己的業(yè)務(wù)或者出差，新員工多了就很難保證每個(gè)員工剛?cè)肼毦陀腥酥笇?dǎo)上崗。”姜天劍說。于是，姜天劍就與同事一起做了一個(gè)調(diào)整，入職后的引導(dǎo)性培訓(xùn)由直屬上司負(fù)責(zé)改為由各地辦事處的行政同事負(fù)責(zé)，保證新員工到崗的第一天就有人指引，從而對企業(yè)有一個(gè)良好的歸屬感。同時(shí)，在入職的培訓(xùn)上，改變原來請各部門經(jīng)理飛來上海講課的模式，而是根據(jù)實(shí)際需要，將課程固定后由專人主講，這樣既節(jié)省了高級管理人員的不必要培訓(xùn)成本，同時(shí)也使得培訓(xùn)課程內(nèi)容更有針對性。
其次，幫助員工建立自己的職業(yè)愿景。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)公司處于發(fā)展很快，人員不斷增加的情況下，企業(yè)的文化建設(shè)就顯得格外重要，否則就會出現(xiàn)各種各樣的問題。姜天劍認(rèn)為，員工的職業(yè)發(fā)展是每一位員工必須考慮的問題。“從小到大，父母親給我們灌輸?shù)亩际且獙W(xué)習(xí)成績好，找一份好工作，而很少問我們自己喜歡做什么，什么是適合自己的，所以很多人從來都沒有認(rèn)真思考過自己的職業(yè)興趣，這對走上工作崗位后職業(yè)的發(fā)展是不利的。”姜天劍說。所以，姜天劍會給每位新員工提出這樣的問題：想清楚你們?yōu)槭裁催x擇SKF，是不是真的喜歡在SKF的這份工作。事實(shí)上，這樣的問題很多公司都不會問的，因?yàn)楣竞ε聠T工有了自己的想法就會變得“不聽話了”。姜天劍通過梳理員工的職業(yè)理想以及共同討論愿景，給員工帶來新的思維方式。刺激員工思考，使其成為對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的人，這樣也會成為對公司有用的人。
第三，把人力資源的工作與公司的業(yè)務(wù)融合在一起。作為人力資源部負(fù)責(zé)人的姜天劍，也會經(jīng)常拜訪SKF公司的客戶和經(jīng)銷商，通過拜訪客戶和經(jīng)銷商來拓展人力資源工作。姜天劍告訴記者：“通過拜訪客戶，可以知道客戶需要哪一類員工，在招聘和培訓(xùn)的時(shí)候就比較有針對性。也能借此機(jī)會充分體會前線員工的辛苦和需要，避免人力資源部只會‘閉門造車’地設(shè)計(jì)制度和培訓(xùn)內(nèi)容”
同時(shí)，將客戶滿意度調(diào)查與培訓(xùn)結(jié)合起來。“客戶的反饋能讓我們知道什么樣的技能和服務(wù)是客戶所需要的，使我們的培訓(xùn)環(huán)節(jié)的開發(fā)更具有針對性。”姜天劍認(rèn)為。
此外，由于SKF中國有限公司是一個(gè)銷售型公司，所以發(fā)展經(jīng)銷商對于SKF特別重要。深知企業(yè)使命的姜天劍把SKF的人力資源發(fā)展工作延伸到了經(jīng)銷商，召開經(jīng)銷商人力資源管理大會，并成立了經(jīng)銷商人力資源俱樂部，與經(jīng)銷商的人力資源部門加強(qiáng)互動，提高SKF整體服務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工素質(zhì)，提升了公司的形象。
最后，建立“培訓(xùn)信用卡”制度。在很多人看來，培訓(xùn)就是公司的變相福利，而姜天劍不這么認(rèn)為，她認(rèn)為，培訓(xùn)是員工提高能力的一個(gè)過程，為保證員工有收獲，一方面公司要投資，另一方面員工也要投入。通過信用卡制度，將員工的每次培訓(xùn)參與和表現(xiàn)換成積分，對于信用積分高的員工，公司將投入更多的資源。通過積分制提高培訓(xùn)的有效性和員工對培訓(xùn)的責(zé)任感。
明確培訓(xùn)的目的。
姜天劍認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)都可以分成兩大類：一是提升工作能力，二是提升工作動力。在提升工作能力方面，姜天劍認(rèn)為必須明確這個(gè)培訓(xùn)是為了提升員工的銷售技巧，還是為了提升員工對市場的把握程度和敏銳度；是為了及時(shí)掌握新的行業(yè)動態(tài)下可能對企業(yè)銷售產(chǎn)生的相關(guān)影響，抑或是為了增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神等。“就好比如你要去釣魚，我必須給你魚桿，長的、短的、彎的等各種各樣的魚桿都得給你。” 姜天劍舉例說，“你想釣什么魚，就用什么魚桿，到哪兒去釣，前提要明確。”
姜天劍告訴記者，在SKF很少用到績效考核這個(gè)字眼，而是強(qiáng)調(diào)員工的能力提升。因?yàn)橐粋�(gè)人的能力是跟績效連在一起的，在SKF培訓(xùn)體系中，很重要的一部分是能力培養(yǎng)。但是如果一個(gè)員工的能力很好，卻沒有把能力轉(zhuǎn)成績效的愿望，對公司來說還是沒有價(jià)值的。所以如何把員工的能力轉(zhuǎn)化成業(yè)績，讓員工有愿望有動力為公司工作，也是培訓(xùn)需要考慮的問題。
姜天劍介紹說，SKF很重視改變員工思維方式的培訓(xùn)，旨在改變員工的心智模式。姜天劍認(rèn)為，心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍的世界，而且影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆印?ldquo;SKF充分相信每一位員工，在工作上就可以對他們進(jìn)行充分授權(quán)，所建立的新的業(yè)務(wù)流程不僅高效運(yùn)作，而且也能讓員工有改進(jìn)的空間。”姜天劍告訴記者。
培訓(xùn)需要提升員工的認(rèn)同感。
在國內(nèi)，很多企業(yè)特別是壟斷型企業(yè)往往會倚老賣老，員工之間為小事爭來斗去的現(xiàn)象非常普遍。在姜天劍看來，這樣的企業(yè)存在的最大問題就是員工之間缺乏信任，也缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感，沒有認(rèn)同感就沒有安全感。“在SKF中國基本上不存在這樣的問題，同事之間相互合作。一個(gè)新員工進(jìn)到公司來，向老員工請教問題，我們的老員工都會耐心解答，你問一句，他會回答你十句。”姜天劍很自豪地告訴記者。
姜天劍向記者講述了這樣一件事情：有一次，她到一個(gè)小公司去談一筆業(yè)務(wù)，其實(shí)是很平常的一個(gè)過程，但是給她留下了很好的印象。這個(gè)公司的人員不是很多，但是每個(gè)人都很敬業(yè)，很有干勁，和他們在一起聊天的時(shí)候能感染到他們的熱情和能量，他們像朝陽一樣朝氣蓬勃。姜天劍認(rèn)為，這是員工對企業(yè)的認(rèn)同感，培訓(xùn)的目的就是培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。“我們SKF很少做廣告，員工在外面的表現(xiàn)就是最好的活廣告。”姜天劍說。
在談到招聘人力資源部的員工時(shí)，姜天劍說：“我會考慮三點(diǎn)：第一，要會笑，整天板著面孔的人不能做好與人溝通的工作，要讓員工愿意溝通，而不是怕你；第二，要愛員工，能夠換位思考、將心比心，用自己的行為尊重員工，做到真正以人為本，不要僅僅做制度的捍衛(wèi)者而要做好‘人心’的功課；第三，用心做事情，只有自己所相信的事情才能做好。”
