在過去九年當中，我與無以數(shù)計的企業(yè)打過交道，我發(fā)現(xiàn)盡管迄今為止幾乎所有中型規(guī)模以上的企業(yè)都已經(jīng)有了培訓經(jīng)理（泛指在企業(yè)中從事培訓管理工作的人們），但有許多培訓經(jīng)理卻并不清楚自己所從事的職務的角色究竟有哪些。在不清楚自己的角色的情況下，工作的方向可能就是混沌的，在工作方向處在混沌的狀態(tài)下，工作過程和工作質(zhì)量一定會存在某種程度的問題，因此有必要一談。
我以為，分析培訓經(jīng)理的角色應從企業(yè)為何要設置培訓經(jīng)理這一職務開始。無論什么重量級和水平類型的企業(yè)，它們設置培訓經(jīng)理這一職務的原始動機就是指望培訓經(jīng)理采取專業(yè)的方法從員工學習與成長的維度來促進企業(yè)競爭能力和組織效率的持續(xù)提升�；谶@一動機推導，我認為培訓經(jīng)理實際上有五種角色：受托者角色、支持者角色、整合者角色、管理者角色、影響者角色。下面逐一敘述。
☆受托者角色
不是一位員工認為自己可以當培訓經(jīng)理，企業(yè)就設置一個培訓經(jīng)理崗位讓他來做。企業(yè)設置培訓經(jīng)理職位的初衷是：高層管理者出于各種各樣的原因意識到企業(yè)應通過學習來不斷提高競爭能力和組織效率；進而企業(yè)高層管理者認識到，要使企業(yè)通過學習來提高競爭能力和組織效率，就應有專門的部門和人員來負責企業(yè)的學習工作，只有由專門的部門或人員來做專門的事情，學習效率才會好，相對成本才會低，才會持續(xù)和不斷積累。正是在這樣的思維邏輯下，培訓部門和培訓經(jīng)理職位才得以產(chǎn)生。在這個意義上講，培訓經(jīng)理是受企業(yè)高層管理者的委托來具體負責企業(yè)學習工作的。
很顯然，由于企業(yè)設置培訓經(jīng)理的目的是要通過有組織的學習來提高企業(yè)的競爭能力和組織效率，那么培訓經(jīng)理的首要職務就是要滿足企業(yè)高層管理者的要求，不辜負他們的托付。當然，高層管理者在設置培訓經(jīng)理崗位時，對這一職務應該怎樣工作可能并不清楚，但是他們的根本目的是清楚的。在這個意義上說，培訓經(jīng)理滿足企業(yè)高層管理者要求的方式不是要看他們的眼色行事，唯他們的意志是從，而應該是通過創(chuàng)造性的工作來實現(xiàn)他們想要實現(xiàn)的根本目的。
☆支持者角色
企業(yè)設置培訓經(jīng)理崗位的根本目的是要通過專業(yè)的人做專業(yè)的事的方式來促使員工學習以提高企業(yè)的競爭能力和組織效率。培訓經(jīng)理實現(xiàn)這一目標的基本方式是通過幫助企業(yè)各層級的員工通過持續(xù)的學習來提高他們的知識和技能，只有他們的知識和技能增加，他們才能更好地實現(xiàn)工作目標。員工更好地實現(xiàn)工作目標不僅對企業(yè)具有價值，對員工個人的職業(yè)發(fā)展也有深遠的意義。這就是培訓經(jīng)理工作對員工工作和職業(yè)發(fā)展所有具有的支持意義，也是培訓經(jīng)理作為支持者的角色所在。
盡管在許多企業(yè)中，培訓經(jīng)理作為支持者的角色并不能為企業(yè)中各層級的員工所理解，有的企業(yè)員工甚至錯誤地認為，培訓經(jīng)理的工作是在給他們找麻煩，但這并不妨礙培訓經(jīng)理所擔負的員工學習與成長的支持者角色的客觀存在。
☆整合者角色
企業(yè)有組織的學習過程，是企業(yè)有計劃、有步驟和經(jīng)濟地將企業(yè)內(nèi)部或外部個人和組織所擁有或創(chuàng)造的知識和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部特定員工的知識和技能的過程。這便出現(xiàn)了一系列問題：企業(yè)內(nèi)部的哪些知識和技能需要轉(zhuǎn)化為哪些員工應掌握的知識和技能，企業(yè)外部的哪些知識和技能需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)的哪些員工應掌握的知識和技能，如何轉(zhuǎn)化才是更為有效的和經(jīng)濟的……。這便是一個學習資源整合問題了。也是培訓經(jīng)理作為專業(yè)人員應具備的基本的能力要求。
培訓經(jīng)理僅僅知道前述受托者的角色和支持者的角色是絕對不夠的，因為如果他們不具有整合資源的能力，則他們就無法履行好他們的上述兩種角色。
☆管理者角色
與培訓經(jīng)理協(xié)同工作的人員包括培訓專員和內(nèi)部培訓師。培訓專員既包括培訓部門內(nèi)部的專職培訓人員，又包括公司各直線部門或分支機構的專職和兼職負責培訓工作的人員；內(nèi)部培訓師既包括培訓部門的專職培訓師，也包括在直線部門或分支機構服務的專職或兼職的培訓師。如何調(diào)動他們的工作積極性，并保證他們沿著正確軌道高效地工作，這就是培訓經(jīng)理的重要職責之一，也即是培訓經(jīng)理的職務角色之一。
除了管理人以外，培訓經(jīng)理還需要管事，包括：通過計劃管理的方式，科學有效地分配使用有限的培訓經(jīng)費；通過有效的控制手段，以相對低的成本力求使每一次的具體培訓活動效果最大化；有效地進行內(nèi)部培訓師選拔、培訓與日常管理；有效地進行培訓實施和設備管理；有效地進行企業(yè)知識管理；等等。
☆整合者角色
培訓經(jīng)理在履行職務的過程中，尤其是在試圖讓公司的高層管理者和各層級員工按照自己設計的（有時是理想化的）方式進行學習的過程中，將會碰到各種各樣的困難和阻力。特別是在那些規(guī)模較小、培訓起步不久或者缺乏良好的學習文化氛圍的公司中，培訓經(jīng)理開展工作的困難和阻力更是無處不在，甚至是層出不窮。在這種情況下，培訓經(jīng)理就需要發(fā)揮自身人格魅力、專業(yè)能力和人際關系技巧，以促使相關人員的心態(tài)和行為滿足企業(yè)有效學習的客觀需要。這就是培訓經(jīng)理所應承擔的影響者角色。
盡管在國內(nèi)有組織的企業(yè)學習已經(jīng)存在了二十年了，多數(shù)中等規(guī)模以上的企業(yè)都設有培訓經(jīng)理職務，并且這些企業(yè)的培訓經(jīng)理一直在竭盡全力地工作，但是即便在那些已經(jīng)體會到了學習的好處的企業(yè)中，人們對培訓的理解也是比較有限的。在這樣的背景下，如果培訓經(jīng)理們向環(huán)境屈服，只是抱著“有什么條件，做到什么樣的程度”這樣的不無應付的心態(tài)工作，那既是對企業(yè)不負責任，也是對自身的職業(yè)發(fā)展不負責任。有效的做法是，培訓經(jīng)理首先要對企業(yè)如何學習有自己的定見，在有了定見之后，當環(huán)境不允許自己按照自己的計劃或意志行事時，就應該盡可能通過自己的人格魅力、專業(yè)能力和人際關系技巧來影響相關人員，以使他們改變他們的看法。要做到這一點很難，但要想成為一位成功的培訓經(jīng)理人，則需要有此精神。
