許多公司對廣告宣傳和其他項目的投資回報率錙銖必較，卻對培訓項目的網開一面。原因何在？
無論是從威廉姆-莎士比亞的作品中汲取管理的智慧，還是開展培訓、優(yōu)化團隊，或是深入學習最新的應用程序開發(fā)軟件，各種形式的培訓業(yè)務在美國企業(yè)中占有重要的地位。但是，有多少公司真正跟進過這些培訓項目的效果呢？如果進行了跟蹤，具體又是如何操作的呢？
美國培訓與發(fā)展協(xié)會（American Society of Training & Development）2010年的行業(yè)報告顯示，2009年，美國企業(yè)在員工學習與發(fā)展方面的開支達到驚人的1，259億美元。公司往往會跟蹤每一場廣告宣傳活動的每一個數據點，但卻常常忽視培訓開支的投資回報問題。公司在培訓方面的投入，是否真的換來了相應的成果？
盡管許多公司會收集數據，記錄參加培訓的員工人數以及培訓的人均成本，但是多數公司都沒有明確的衡量指標，以便將培訓項目與最終的目標聯系起來：即增加銷量，開拓新客戶，以及提高生產能力等。
美國加州大學伯克利分校哈斯商學院（The University of California-Berkeley‘s Haas School of Business）的管理學講師霍馬-巴拉密認為，員工培訓主要分為兩大類：一類是產品、銷售和技術類培訓，主要培訓特定的技能；另一類是“無形”培訓，著眼于公司的領導力、團隊效率與多元化等。
我們能夠輕而易舉地對一個新軟件培訓項目的成果做出量化評價，但是想要找到一種簡單明了的方式來衡量無形培訓項目的效果，卻不是件容易的事。
美國西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University‘s Kellogg School of Management）負責高級管理人員培訓的副院長史蒂芬-伯奈特認為：“盡管有些方面可能無法衡量，但我們依然可以采取一些量化方式來判斷我們的錢是否花得值得。問題在于，我們有沒有采取行動？”
許多公司表示，很難衡量培訓在增加公司利潤中所發(fā)揮的作用。就算一家公司投入50，000美元來培訓員工的社交媒體技巧，最終贏得了更多的客戶，并為公司帶來100，000美元的收益，公司就能夠界定培訓在其中的作用了嗎？伯奈特表示懷疑。而且，即便如此，收入的增加往往歸功于諸多因素，如何將培訓的效果從其他因素中分離出來呢？
有人認為，培訓的側重點，而不是其他因素，導致培訓效果缺乏量化的衡量方法�？柣舳�-維克表示，大部分培訓師“更關注培訓本身，而不是培訓的效果。”卡爾霍恩-維克是《讓你在培訓與業(yè)務拓展方面的投資物有所值》（Getting Your Money‘s Worth from Training and Development）一書的聯合作者，同時也是培訓咨詢公司佛特希爾（Fort Hill Company）的聯合創(chuàng)始人兼董事長。
然而，這些衡量指標對CEO們來說意義重大。根據投資回報率研究所（ROI Institute）近期進行的一份研究顯示，實際上，在96位《財富》500強公司的CEO中，有92位表示，他們最想知道，員工學習與發(fā)展項目對公司業(yè)績的影響，但僅有8%的CEO表示，目前這些項目已經在公司中產生了效果。該研究所位于美國阿拉斯加州的伯明翰市，是一家研究與咨詢機構。
ROI主席杰克-J.菲利普斯表示：“首席學習官往往告訴CEO們，這些東西是無法衡量的。你需要無條件地相信它。”
菲利普斯表示，許多人力資源主管和學習主管都回避進行這類衡量，因為他們擔心這會危及到自己的飯碗。但是，他認為，這種擔憂實際上是因誤導而產生的。不論公司進行了客戶滿意度培訓，生產力培訓，還是質量控制培訓，都可以針對一兩個項目，衡量培訓之前與之后的影響，然后確定課程的有效性。
菲利普斯表示，判斷培訓項目效果的其他方法包括：設立控制組，與員工簽訂績效合同，以及監(jiān)控與培訓項目掛鉤的經營績效等。
菲利普斯曾為一家大型金融服務企業(yè)提供過咨詢服務。這家公司通過考察其銷售人員是否開設了新賬戶，以及每個賬戶所能帶來的收益與公司領導力發(fā)展、員工留任及公司收益之間的關系，并將這些數據與培訓成進行對比。
哈斯商學院的高級經理培訓中心（Center for Executive Education）在為挪威國家石油公司（Statoil）提供領導力培訓時，中心工作人員設計了一個詳細的調查問卷，了解該公司在培訓后采取了哪些新措施，以及培訓給公司帶來了哪些新的業(yè)務等。
菲利普斯表示，公司通過分析其培訓的投資回報，可以改進其培訓項目，“并且可以看到員工學習與發(fā)展之間的聯系，以及這種聯系是如何從根本上促進公司發(fā)展的。”
格里利與漢森公司（Greeley and Hansen）的首席運營官（COO）約翰-羅貝克表示，在一定程度上，公司把培訓作為留住工程師和專業(yè)人員的一種手段。格里利與漢森公司是一家位于芝加哥的環(huán)境工程公司。
羅貝克表示：“公司會習慣性地把培訓納入成本與開銷項目下。如果培訓能帶來可觀的回報，那就可以把它視為投資，而不是開支。”
安捷倫科技公司（Agilent Technologies）是位于美國加利福尼亞州圣克拉拉市的一家測量公司。該公司把檢驗領導力培訓的效果，作為公司發(fā)展基因的一部分。安捷倫公司的首席學習官特雷莎？瑞秋表示，公司會為員工提供崗前培訓，通過評估、互動式在線研討會、在線培訓和閱讀等形式，使員工明確公司所追求的經營結果。之后，安捷倫公司會組織為期10周的崗位培訓，在此期間，員工將專注于如何將個體的課程內容與公司的經營目標保持一致。
美國培訓與發(fā)展協(xié)會的發(fā)言人克里斯汀-法伊夫表示：“如果老板希望提高員工的參與度和忠誠度，就必須在培訓方面投入資金。”她補充道，一旦業(yè)界領導者在企業(yè)內形成了“學習的文化”就可以吸引更多的優(yōu)秀員工。
培訓往往并不顯得那么緊迫，但制藥行業(yè)是個例外。卡爾霍恩-維克表示，制藥公司為員工提供生產培訓，以符合美國食品及藥品管理局（FDA）關于藥品安全與生產的規(guī)定，否則就會影響公司的銷售和盈利。他說：“如果制藥公司不進行這項培訓就得關門�？梢姡嘤柌⒎菬o足輕重。”
維克認為，盡管常規(guī)的培訓，例如關于團隊建設的培訓并不會導致如此嚴重的后果。但是，如果公司能夠更清楚地意識到培訓的緊迫性，同時提高對培訓的投資回報的重視程度，公司的培訓效果將大為改觀。
