企業(yè)文化建設(shè)解決方案企業(yè)價(jià)值觀管理的思路與重要途徑

價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中普遍存在著價(jià)值判斷的問題，需要什么、相信什么、堅(jiān)持什么、追求什么，都與其價(jià)值觀有著密切的聯(lián)系。企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)涵是企業(yè)全體(或多數(shù))員工贊同的關(guān)于“企業(yè)的價(jià)值在于什么以及哪些對(duì)象對(duì)于企業(yè)來說有價(jià)值”的看法，從某種角度來說價(jià)值觀就是一個(gè)企業(yè)的基本理念。

價(jià)值觀管理的趨勢(shì)

20世紀(jì)工作環(huán)境中不斷增加的復(fù)雜性、不確定性和迅速的變化推動(dòng)了組織管理的演變。傳統(tǒng)的指令管理(MBI)理論盛行于20世紀(jì)初期，在60年代讓位于現(xiàn)在仍然流行的目標(biāo)管理(MBO)。目前，一種新型的管理理論正浮出水面，即價(jià)值觀管理(MBV)。價(jià)值觀管理同時(shí)也是一種有效的企業(yè)文化變革的方式。

當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化時(shí)，管理者必須改變管理實(shí)踐，以滿足時(shí)代發(fā)展的需要。20世紀(jì)初，人們認(rèn)為指令管理是管理組織的恰當(dāng)方式，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展速度緩慢，過去行之有效的方法可以傳授給其他人。60年代，變化的步伐加快，管理者因而需要有更多的行動(dòng)靈活性。目標(biāo)管理的引入使管理者可以就發(fā)展方向達(dá)成一致，并選擇自己的戰(zhàn)略。但隨著環(huán)境變化的加速(如全球性競(jìng)爭(zhēng)、科技的沖擊等)，目標(biāo)管理已不足以應(yīng)付這個(gè)相互聯(lián)系和快速發(fā)展的世界。依賴目標(biāo)管理的組織經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，它們的管理者無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在很多情況下，并不是目標(biāo)太高或不現(xiàn)實(shí)，而僅僅是由于出現(xiàn)了很多沒有預(yù)見或無法預(yù)測(cè)的變化。經(jīng)過多年的研究，人們發(fā)現(xiàn)理解這種系統(tǒng)的行為的關(guān)鍵就是理解伴隨這一動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值觀。

當(dāng)今時(shí)代管理者和員工擁有共享價(jià)值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，價(jià)值觀管理(Managing by Values)正日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競(jìng)爭(zhēng)力和更人性化文化的新趨勢(shì)。價(jià)值觀管理既可以視為一種管理哲學(xué)，也可以視為一種管理實(shí)踐，其主要作用體現(xiàn)在能維持一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。

價(jià)值觀管理的涵義

價(jià)值觀管理認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的真正本質(zhì)是關(guān)注人的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，使組織的戰(zhàn)略方向與核心價(jià)值觀協(xié)調(diào)一致。具體來說，就是創(chuàng)建一種共享價(jià)值觀的文化，明確或隱含地指導(dǎo)各層次或各部門員工的日常工作。

通用電氣公司就是一個(gè)價(jià)值觀管理的典范。該公司把共享價(jià)值觀看得非常重要，它將共享價(jià)值觀印在一張錢包大小的卡片上，讓每個(gè)員工隨身攜帶。無論是在公司的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，還是在其他場(chǎng)所，通用電氣花了大量時(shí)間來研究公司的核心價(jià)值觀究竟應(yīng)該是什么。“攜帶這一卡片不僅是榮譽(yù)的象征，更是對(duì)價(jià)值觀的擁護(hù)。”正如公司前CEO杰克.韋爾奇所說，“在公司中所有人的手提包和錢包里都有公司的價(jià)值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價(jià)值觀不符合的人，即使工作業(yè)績(jī)?cè)俸�，公司也不需要�?rdquo;

價(jià)值觀管理的思路

企業(yè)價(jià)值觀管理，就是要最終形成一個(gè)企業(yè)的共享價(jià)值體系。它的主要工作包括兩個(gè)方面：一是要保證價(jià)值觀念體系本身符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求;二是要使企業(yè)員工普遍認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀念體系。

一是梳理提煉價(jià)值觀。

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為參照系，對(duì)既有價(jià)值觀進(jìn)行梳理，并提出未來發(fā)展所需要的新價(jià)值觀。對(duì)于已經(jīng)被員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的價(jià)值觀元素保留下來;將不再符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的價(jià)值觀元素通過文化變革拋棄掉。企業(yè)還需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的新要求提出某些新的價(jià)值觀元素，作為新文化的種子，經(jīng)過精心培育，使其逐步成為新文化的組成部分。

二是著力培育價(jià)值觀。

提出價(jià)值觀并非最難的事，難度最大的是如何將組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀變?yōu)槠髽I(yè)員工的共同信念。如果價(jià)值觀僅僅是停留在語言上和墻上，沒有融入員工的行動(dòng)中，價(jià)值觀也就失去了存在的意義。也就是說，企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，只有轉(zhuǎn)化為普通員工的信念，才會(huì)成為企業(yè)實(shí)際的價(jià)值觀;否則，它不僅對(duì)企業(yè)沒有任何裨益，還會(huì)扭曲、損傷企業(yè)的形象。企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個(gè)價(jià)值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價(jià)值觀的過程。

價(jià)值觀管理的重要途徑

一是建立與完善相關(guān)制度。

企業(yè)價(jià)值觀的形成需要運(yùn)用軟硬結(jié)合的管理方式。在宣揚(yáng)企業(yè)員工整體價(jià)值觀的同時(shí)，必須建立、健全和完善必要的規(guī)章制度，特別是相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，使員工既有價(jià)值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范。

制度與文化存在一種互動(dòng)關(guān)系。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推廣和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。

二是將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo)。

當(dāng)組織擁有了鼓舞人心的愿景、富有意義的使命和一套相應(yīng)的價(jià)值觀時(shí)，就可以認(rèn)真思考長(zhǎng)期、中期和短期的目標(biāo)，并明確相應(yīng)的行動(dòng)原則。在構(gòu)建使命、愿景和價(jià)值觀的過程中，要確保每個(gè)員工能夠通過目標(biāo)與它們聯(lián)系起來。通過價(jià)值觀管理可以構(gòu)建由價(jià)值觀到行動(dòng)目標(biāo)的邏輯過程，舉例如下表所示：

三是基于價(jià)值觀的招聘和選拔。

不管是職業(yè)道德方面還是工作方面(如誠(chéng)實(shí)、創(chuàng)造性、尊重他人等)，通常很難說服他人信奉某些價(jià)值觀，除非人們已經(jīng)具備這種品質(zhì)。根據(jù)價(jià)值觀進(jìn)行員工選拔，通過評(píng)估應(yīng)聘者的個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀是否匹配，就是在實(shí)踐價(jià)值觀管理。關(guān)鍵事件訪談及道德倫理的案例分析都可以反映出一個(gè)人的價(jià)值觀。

招聘人員找不到“完美”人選時(shí)，企業(yè)還需要作出下面的決策：一旦應(yīng)聘者融入組織及組織文化后，他在多大程度上有能力學(xué)習(xí)或接受新的價(jià)值觀?這時(shí)，可以評(píng)估他們的個(gè)人能力，如靈活性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性、團(tuán)隊(duì)合作和其他組織需要的能力。

四是基于價(jià)值觀的培訓(xùn)和開發(fā)。

將培訓(xùn)及開發(fā)與價(jià)值觀管理所確定的價(jià)值觀結(jié)合起來，在設(shè)計(jì)“培訓(xùn)與開發(fā)價(jià)值觀”計(jì)劃時(shí)，通常需要回答下面兩個(gè)關(guān)鍵問題：

第一，為了維持和開發(fā)公司的每一項(xiàng)價(jià)值觀，必須學(xué)習(xí)哪些新理念和忘記哪些舊理念?

第二，必須開發(fā)哪些知識(shí)和技能，才會(huì)產(chǎn)生與公司價(jià)值觀一致的行為?

五是基于價(jià)值觀的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

目前我國(guó)企業(yè)許多宣揚(yáng)的價(jià)值觀在員工中遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)普遍認(rèn)同和自覺遵循，如敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、變革等企業(yè)價(jià)值觀并未成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“內(nèi)核”，未能在員工中廣泛形成“文化自覺”。以敬業(yè)這一價(jià)值觀為例，11月初，蓋洛普公司公布其2011-全球雇員對(duì)工作投入程度的調(diào)查，該調(diào)查對(duì)象為2011-間142個(gè)國(guó)家和地區(qū)的員工，他們對(duì)工作的投入程度被分為敬業(yè)、漠不關(guān)心和消極怠工。調(diào)查結(jié)果顯示，全球員工中敬業(yè)的比例僅為13%，而中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界水平，敬業(yè)員工只有6%。

為了激勵(lì)員工認(rèn)真對(duì)待核心價(jià)值觀，企業(yè)需要對(duì)員工將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)所付出的努力給與公平的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

作為對(duì)事物發(fā)展過程和結(jié)果的有效反饋和控制，評(píng)價(jià)屬于管理基本流程中不可缺少的關(guān)鍵一環(huán)。企業(yè)在價(jià)值觀管理過程中可以逐步實(shí)施主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(subjective performance evaluation)。主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是基于評(píng)價(jià)者個(gè)人主觀判斷或基于主觀指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括例如員工的合作能力、創(chuàng)新能力、工作主動(dòng)性、可依靠性等公司價(jià)值觀倡導(dǎo)的諸多方面。

主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最主要特點(diǎn)是其評(píng)價(jià)結(jié)果難以被證實(shí)，主要原因是其評(píng)價(jià)過程完全是一種主觀判斷，評(píng)價(jià)者的認(rèn)知局限和偏愛傾向會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果帶來較大的影響。此外，被評(píng)價(jià)者還可能通過游說奉承等活動(dòng)影響評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)行為。在主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)際應(yīng)用過程中，為了盡量避免相關(guān)的負(fù)面影響，可考慮采取如下具體措施：

第一，建立主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的反饋機(jī)制。主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果雖然無法被第三方證實(shí)，但是如果評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成了共識(shí)，那么主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就能發(fā)揮良好的作用。

通用電氣(中國(guó))公司的考核內(nèi)容包括“ 紅 ”和“ 專 ”兩 部 分 。“專”是工作業(yè)績(jī)，指硬性(客觀)考核部分，通常包括能反映關(guān)鍵成功因素的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率等。“紅”是考核與公司價(jià)值觀相關(guān)的不易量化的東西。通用的價(jià)值觀主要包括堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革、對(duì)顧客充滿熱忱、堅(jiān)持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與分享等。和價(jià)值觀相關(guān)的業(yè)績(jī)通常由上級(jí)通過打分進(jìn)行主觀判斷。工作業(yè)績(jī)和價(jià)值觀業(yè)績(jī)這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，讓員工離開公司;當(dāng)業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等;如果員工的綜合考核結(jié)果是業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核不好時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司依然會(huì)請(qǐng)員工離開;如果員工的綜合考核結(jié)果是業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展機(jī)會(huì)。

通用電氣(中國(guó))有限公司進(jìn)行年終業(yè)績(jī)考核時(shí)，上級(jí)要在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上展開評(píng)價(jià)，而且上級(jí)填寫的鑒定必須以與員工進(jìn)行溝通并取得一致意見為前提。他們?cè)谙嗷贤�、交流時(shí)，都要用事實(shí)證明自己的觀點(diǎn)，而不是用想象的理由。如果雙方不能達(dá)成一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。這樣的協(xié)商程序看似增加了溝通成本，但溝通的同時(shí)往往會(huì)帶來諸多的好處，如增加上下級(jí)之間的信任，增強(qiáng)員工的組織公平感及受其影響的工作滿意度、組織認(rèn)同、組織承諾等促進(jìn)組織長(zhǎng)期發(fā)展的心理狀態(tài)和行為。

第二，加強(qiáng)主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀化。盡可能對(duì)主觀業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行客觀描述，詳細(xì)地制定主觀評(píng)價(jià)的相關(guān)規(guī)則，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果除了要求定性描述外，盡可能同時(shí)采取定量評(píng)分的方式，并規(guī)定評(píng)分的若干判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以在一定程度上限制評(píng)價(jià)人的主觀隨意性，增進(jìn)主觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。

多年來阿里巴巴也在積極實(shí)施價(jià)值觀考核。阿里巴巴認(rèn)為價(jià)值觀不是天生的，一定是訓(xùn)練出來的。阿里巴巴將價(jià)值觀內(nèi)化于員工考核中，用制度來保證價(jià)值觀的傳承。阿里巴巴在核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將抽象的“六脈神劍”和“九陽真經(jīng)”細(xì)化為員工和管理人員具體的行為準(zhǔn)則，而不再僅僅成為一句口號(hào)。阿里巴巴的價(jià)值觀考核是推行價(jià)值觀的有力方式，它考核的是員工在日常工作中所展現(xiàn)的態(tài)度、行為與六大價(jià)值觀的符合程度，考核價(jià)值觀的過程是全體員工對(duì)價(jià)值觀的理解達(dá)成共識(shí)，激發(fā)員工對(duì)價(jià)值觀真正的認(rèn)可和尊重的過程，最終促使全體員工在工作當(dāng)中始終如一的體現(xiàn)出來。

阿里巴巴從改變員工的行動(dòng)上面入手，將“六脈神劍”中的每一條價(jià)值觀都細(xì)分出了5個(gè)行為指南。而這30項(xiàng)指標(biāo)，就成為了員工價(jià)值觀考核的全部?jī)?nèi)容。以“客戶第一”價(jià)值觀為例，價(jià)值觀考核內(nèi)容及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如下：1分：尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象;2分：微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題;3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉;4分：站在客戶的立場(chǎng)思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意;5分：具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。

為了防止價(jià)值觀考核流于形式，阿里巴巴要求員工自評(píng)或主管評(píng)價(jià)下級(jí)時(shí)，打分過高(總共5分，打3分以上)或過低(2分以下)，都要給出說明實(shí)例，將關(guān)鍵事件與考核結(jié)合起來。

在考核中，阿里巴巴按照“271”原則對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不能夠遵守價(jià)值觀打分的基本要求，不能將員工區(qū)分開的領(lǐng)導(dǎo)，自己的打分將被影響。

阿里巴巴將所有的員工分成了三種類型：有業(yè)績(jī)沒團(tuán)隊(duì)合作精神的，是“野狗”;和事佬、老好人，沒有業(yè)績(jī)的，是“小白兔”;有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神的，則是“獵犬”。阿里巴巴需要的是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。對(duì)于小白兔，公司會(huì)通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)來提升他們的專業(yè)素質(zhì)，而對(duì)于“野狗”，公司在教化無力的情況下，一般都會(huì)堅(jiān)決清除。

阿里巴巴的價(jià)值觀考核在很大程度上減少了價(jià)值觀被稀釋。價(jià)值觀考核就像一根繩子，在阿里隊(duì)伍規(guī)模快速擴(kuò)張的時(shí)候，抓著這根繩子，阿里巴巴才得以保持文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中沒被沖散。阿里巴巴的價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融入滲透到公司文化的血脈中。

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