隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，中間型企業(yè)*發(fā)現(xiàn)：曾經(jīng)引以為傲的創(chuàng)業(yè)文化逐漸消退，取而代之的是“質(zhì)疑文化”和“功利主義”;曾經(jīng)是中流砥柱的公司元老開始不思進(jìn)取，他們在焦慮不安中成為企業(yè)變革的“絆腳石”;創(chuàng)業(yè)階段“事后算賬”的分配習(xí)慣變得不合時(shí)宜……
從創(chuàng)業(yè)階段一路走來，中間型企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革與組織架構(gòu)的變革的過程中，企業(yè)賴以生存的文化基礎(chǔ)發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中價(jià)值導(dǎo)向的模糊勢必引發(fā)行為方式的沖突，甚至人際沖突，而基于原有文化基礎(chǔ)上的信任關(guān)系也需要重構(gòu)，如果對轉(zhuǎn)變過程缺乏必要的引導(dǎo)與管理，必然引發(fā)信任危機(jī)和消極對抗。因此，進(jìn)行企業(yè)文化變革已經(jīng)成為中間型企業(yè)的不二之選�？梢哉f，文化是企業(yè)最難復(fù)制的核心競爭力，文化變革是企業(yè)變革中難度最大的一環(huán)，只有完成了這一層面的升級和價(jià)值重構(gòu)，中間型企業(yè)才能真正從青澀走向成熟。
「案例1」趙總是Y公司的銷售總監(jiān)，他是名副其實(shí)的“元老”。不過，最近趙總心情不好，一向?qū)λ髦赜屑拥牧掷习搴鋈粚λ纳粷M。這主要是因?yàn)椋w總是個(gè)“很江湖”的人，對“自己人”總是很照顧，但對異己則予以排斥、攻擊。由于趙總導(dǎo)致了公司的內(nèi)耗，林老板認(rèn)為他“在觀念上已經(jīng)不能帶領(lǐng)這支銷售隊(duì)伍完成轉(zhuǎn)型”。
王總是Y公司的研發(fā)總監(jiān)，曾為公司立下過汗馬功勞。也許是他曾在外企工作過的緣故，王總遇事喜歡依據(jù)制度和流程，有時(shí)候近乎教條。這讓Y公司的老員工們很不適應(yīng)，不少研發(fā)人員甚至因?yàn)楹退喜粊硖岢鲛o職。王總幾乎成為研發(fā)部門的“公敵”。
林老板眼看王總和趙總這個(gè)樣子，心中難免生出一絲傷感。公司上市之后，曾經(jīng)和自己一起創(chuàng)業(yè)的老員工們似乎在一夜之間失去了工作的激情，無論林老板怎么苦口婆心，都難以喚起他們的信心和斗志。為了激活“休克魚”，林老板不惜重金引進(jìn)一批職業(yè)經(jīng)理人，然而新老人員之間的沖突超乎林老板的預(yù)料，這導(dǎo)致Y公司在業(yè)績上連續(xù)兩年徘徊不前，林老板心急如焚。
激情歲月緣何往事如煙
從“創(chuàng)業(yè)文化”到“質(zhì)疑文化”
像林老板一樣，很多中間型企業(yè)的*都被一個(gè)問題所困擾：那便是企業(yè)文化退化。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)通常具有“艱苦奮斗、積極進(jìn)取、隨需而動、只爭朝夕”的文化氣息，員工充滿激情，很少計(jì)較時(shí)間和精力的投入;發(fā)現(xiàn)客戶有新的需求，員工們總是竭盡全力提供解決方案。
然而，伴隨著企業(yè)從小到大，中間型企業(yè)的*往往會發(fā)現(xiàn)，過去引以為榮的創(chuàng)業(yè)文化已經(jīng)漸漸消退：雖然“客戶導(dǎo)向”還被大家反復(fù)提起，但漫長的流程和內(nèi)部扯皮卻讓客戶感受到輕視;員工曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)熱情也不復(fù)存在，取而代之的是“質(zhì)疑文化”，任憑公司確立多么宏偉遠(yuǎn)大的愿景，員工似乎都半信半疑，遲遲不愿意行動;與創(chuàng)業(yè)時(shí)期相比，他們在收入報(bào)酬和權(quán)力地位上斤斤計(jì)較。
文化退化現(xiàn)象在中間型中高層管理干部身上表現(xiàn)得最為突出。幾乎所有的中間型企業(yè)都有一些“問題中層”，一如案例1中的趙總和王總：在企業(yè)*眼里，許多中層管理人員不能充分理解高層的決策意圖，且執(zhí)行力差，跟不上企業(yè)發(fā)展的要求;基層員工則抱怨這些中層管理人員官僚主義嚴(yán)重，不能公平公正地對待下屬;這些中層管理人員之間也爭權(quán)奪利、互相傾軋，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)個(gè)“山頭”，成為企業(yè)發(fā)展的“毒瘤”。
中間型企業(yè)文化退化的成因
為什么中間型企業(yè)文化會退化呢?這與企業(yè)在不同階段需要完成的戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型互為前提、緊密相關(guān)。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)擁有的資源和機(jī)會有限，很難做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃和安排，為了生存下去，必須著眼于現(xiàn)實(shí)的機(jī)會，在價(jià)值導(dǎo)向上通常表現(xiàn)為機(jī)會主義甚至功利主義;在企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的整合上，由于組織上的高度不確定性，很難建立起正常的組織關(guān)系，往往需要借助于許多非組織關(guān)系，比如同學(xué)關(guān)系、親屬關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系等，這些非組織關(guān)系中承載的信任與信譽(yù)，構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的資源。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，這些交織在一起的各種非組織關(guān)系得以逐步強(qiáng)化和深化，與逐漸形成的組織關(guān)系相結(jié)合，形成創(chuàng)業(yè)企業(yè)特定的倫理次序、利益和人際結(jié)構(gòu)。這一時(shí)期的企業(yè)，與其說是一個(gè)組織，不如說是一個(gè)群體，這個(gè)群體的維系以個(gè)體利益最大化為基礎(chǔ)。
然而，這種群體狀態(tài)很難長期持續(xù)下去，其開放性不足的缺陷也制約著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。因此，中間型企業(yè)必須完成企業(yè)從群體狀態(tài)向組織狀態(tài)的蛻變。在這一過程中，企業(yè)曾經(jīng)賴以生存的文化基礎(chǔ)發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中價(jià)值導(dǎo)向的模糊勢必引發(fā)行為方式的沖突，甚至是人際沖突，而基于原有文化基礎(chǔ)上的信任關(guān)系也需要重構(gòu)，如果轉(zhuǎn)變過程缺乏必要的引導(dǎo)與管理，必然引發(fā)信任危機(jī)和消極對抗。
文化變革的“三大轉(zhuǎn)變”
這種蛻變是艱難的，充滿痛苦和風(fēng)險(xiǎn)的。在這一過程中，企業(yè)必須完成以下轉(zhuǎn)變：
首先，決策基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，很少能基于長遠(yuǎn)建立決策規(guī)則，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)成員們往往都以自身利益的最大化為導(dǎo)向進(jìn)行決策，由個(gè)體利益最大化決定企業(yè)的發(fā)展，中間型企業(yè)的管理層必須從企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營出發(fā)，定義企業(yè)的長期存在的價(jià)值和理由，進(jìn)一步演繹決策和內(nèi)部協(xié)同規(guī)則，以及外部關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)成員個(gè)體利益的獲取必須以這些價(jià)值規(guī)則和準(zhǔn)則為基礎(chǔ)。
其次，協(xié)同規(guī)則的轉(zhuǎn)變。
大企業(yè)以高度專業(yè)化的分工為基礎(chǔ)，企業(yè)的成長過程是分工深化的過程;企業(yè)由群體狀態(tài)向組織狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)成員不斷深入分工協(xié)作關(guān)系的過程。創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，基于心靈的非正式組織關(guān)系占主導(dǎo)地位，中間型企業(yè)則要構(gòu)建基于組織目標(biāo)的契約關(guān)系，確立起大企業(yè)的文化基礎(chǔ)。這種協(xié)同規(guī)則的重構(gòu)過程伴隨著內(nèi)部價(jià)值排序的調(diào)整、利益關(guān)系的重構(gòu)和等級次序改變，阻力和難度都是巨大的。
再次，文化變革中信任關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
著名管理心理學(xué)家埃德加。沙因曾經(jīng)指出，企業(yè)文化的功能之一是降低員工的焦慮感，在熟悉的文化環(huán)境中，員工對合適的行為習(xí)慣和思維方式已經(jīng)駕輕就熟，一旦啟動企業(yè)文化變革，企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值準(zhǔn)則勢必發(fā)生改變，員工將會感覺到生存和學(xué)習(xí)上的雙重焦慮，既擔(dān)心在新的文化環(huán)境中個(gè)人身份地位的降低，也擔(dān)心無法通過學(xué)習(xí)獲得新的環(huán)境下需要的技能。如果企業(yè)不能有效緩解員工在變革中的焦慮，勢必會破壞變革推動者與員工之間的信任，威脅變革的成功。
