如何讓企業(yè)文化真正成為員工文化

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公司的企業(yè)文化,很多時(shí)候只是一種老板文化,特別是開(kāi)始之初。很多時(shí)候,企業(yè)文化,是因?yàn)槔习逭J(rèn)同,然后才會(huì)推廣到整個(gè)公司,形成公司文化。企業(yè)文化,只有變成員工真正內(nèi)心認(rèn)同認(rèn)可的文化,才能真正地稱之為企業(yè)文化,廣大的員工才會(huì)真的去實(shí)踐去執(zhí)行。那么,如何才能使老板的文化變成全體員工內(nèi)心真正認(rèn)可的文化?

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)文化建設(shè)大致分為三個(gè)時(shí)期:導(dǎo)入期,主要工作是進(jìn)行企業(yè)文化的宣貫,使得員工了解并認(rèn)識(shí)企業(yè)文化;深化期,主要工作是在繼續(xù)加強(qiáng)宣貫的同時(shí),在各個(gè)方面發(fā)力,使員工認(rèn)同企業(yè)文化,使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導(dǎo);提升期,主要工作是鞏固前期成果,使企業(yè)文化理念植入員工自覺(jué)踐行的價(jià)值觀,并且在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi),根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行必要的調(diào)整。

從心理學(xué)角度看,態(tài)度的改變需要經(jīng)歷三個(gè)階段。凱爾曼提出了態(tài)度形成的三階段理論,即依從-認(rèn)同-內(nèi)化。其實(shí)這個(gè)理論同樣適用于企業(yè)文化的建設(shè)。員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化也需要經(jīng)歷三個(gè)心理歷程:依從、認(rèn)同、內(nèi)化。企業(yè)需根據(jù)員工的心理特點(diǎn),有針對(duì)性地進(jìn)行文化建設(shè)工作。

第一階段:導(dǎo)入期如何讓員工依從?

依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應(yīng)。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求,表現(xiàn)出與文化相一致的行為,內(nèi)心卻并不一定完全接受,其行為反應(yīng)只是一種權(quán)宜之策。通常來(lái)說(shuō),在企業(yè)文化初建時(shí)期,也就是導(dǎo)入期,員工更多地處于依從階段;或者對(duì)新入職的員工來(lái)說(shuō),在他們深入了解并融入企業(yè)之前,更多地需要對(duì)他們的依從性進(jìn)行管理。

推薦案例:將日;顒(dòng)制度化

B公司是利潤(rùn)可觀的國(guó)有企業(yè),員工工作技術(shù)含量不大、難度不高,收入較好,工作輕松穩(wěn)定,由此便衍生出一些消極狀態(tài),如不愛(ài)學(xué)習(xí)、不思進(jìn)取、索取太多、抱怨過(guò)多等。

新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)文化人,博覽群書(shū)、知識(shí)淵博,非常重視企業(yè)文化建設(shè)。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態(tài)后,他提出了一條硬性的規(guī)定:開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)。

他親自為員工推薦好書(shū),并要求員工寫(xiě)讀后感,還要進(jìn)行相關(guān)考試。開(kāi)始的時(shí)候,很多員工都不理解,但迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力,沒(méi)有辦法,只能遵照規(guī)定行事。于是,全體干部職工堅(jiān)持學(xué)習(xí),每個(gè)月寫(xiě)心得體會(huì),公司還將員工的讀后感進(jìn)行評(píng)比。

該活動(dòng)推行一段時(shí)間之后,收效頗好。員工開(kāi)闊了眼界,改變了對(duì)待工作的態(tài)度,工作積極性增強(qiáng),有了主人翁的意識(shí);并且,學(xué)習(xí)的意愿也大大提高,變“被動(dòng)學(xué)習(xí)”為“主動(dòng)學(xué)習(xí)”,變“領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定學(xué)”到“自己要求學(xué)”;很多員工還接受了在職學(xué)歷教育。

有員工在讀書(shū)筆記中寫(xiě)到:“讀書(shū)活動(dòng)讓我明白,一個(gè)敬業(yè)者首先得點(diǎn)燃工作熱情……接著要踏實(shí)做好做精工作……然后勉勵(lì)自己做得更好……”

如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的要求,沒(méi)有相關(guān)的考核,學(xué)習(xí)――這件個(gè)人化的事情,不會(huì)成為B公司全體員工共同的事情,也不會(huì)激發(fā)員工強(qiáng)烈的求知欲。

第二階段:深化期如何讓員工認(rèn)同?

認(rèn)同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系,從而接受某種觀點(diǎn)或做出某種行為反應(yīng)。認(rèn)同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的,不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出與企業(yè)文化相一致的行為,不是權(quán)宜之策,而是來(lái)自內(nèi)心情感的變化,也就是說(shuō),員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化,主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。

推薦案例:“刺頭”營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

W公司機(jī)關(guān)作風(fēng)比較嚴(yán)重,溝通機(jī)制不順暢,除了有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門之外,各個(gè)部門之間幾乎很少來(lái)往。雖然W公司的企業(yè)文化建設(shè)一直都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,但公司內(nèi)部的大團(tuán)隊(duì)意識(shí)依然比較弱,倒是幾個(gè)基層的小團(tuán)隊(duì)建設(shè)頗有成效,例如基層的營(yíng)銷部,被公認(rèn)為是最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。

該部門組建之初條件非常艱苦,硬件設(shè)施落后,軟件服務(wù)跟不上。員工都是從其他各部門調(diào)來(lái)的“刺頭”,是一些很有個(gè)性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個(gè)部門時(shí)感覺(jué)很頭疼,臨危受命的他決定先從部門內(nèi)部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性,當(dāng)員工取得一個(gè)小小的進(jìn)步時(shí),他就會(huì)抓住機(jī)會(huì),及時(shí)給予表?yè)P(yáng),激發(fā)員工更大的工作熱情;當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí), 他并不是嚴(yán)厲訓(xùn)斥,定罪罰責(zé),而是與員工共同討論改進(jìn)的辦法。他還非常關(guān)心員工的生活,力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義,廣開(kāi)言路,在他面前,員工說(shuō)話無(wú)需掩飾,可以暢所欲言。在他的帶領(lǐng)下,部門內(nèi)部事務(wù)民主,員工之間互幫互助。有一次,一個(gè)年輕的員工在客戶面前碰壁,流下了委屈的淚,另一位經(jīng)驗(yàn)豐富的員工幫助他出謀劃策,使他順利擺平了這個(gè)客戶。

正是當(dāng)初這樣一個(gè)別人眼中的“刺頭”團(tuán)隊(duì),考核時(shí)不僅超額完成了公司下達(dá)的營(yíng)銷任務(wù),并且以其團(tuán)結(jié)合作的精神榮升為公認(rèn)的和諧團(tuán)結(jié)的集體。

該部門一位員工說(shuō),雖然基層的條件不如機(jī)關(guān),但他非常樂(lè)意呆在這個(gè)部門,他不圖別的,就圖在這里能夠想說(shuō)啥就說(shuō)啥,圖這里的人際關(guān)系。

營(yíng)銷部的員工基于對(duì)部門的認(rèn)可和歸屬,而表現(xiàn)出互相團(tuán)結(jié)、相互協(xié)作的精神。他們的行動(dòng)是W公司所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神的最好的體現(xiàn)。

第三階段:提升期如何讓員工內(nèi)化?

內(nèi)化指由于獲得新的認(rèn)知信念,所發(fā)生的完全的觀念改變或表現(xiàn)出相應(yīng)的行為反應(yīng)。內(nèi)化階段的員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)是一種新價(jià)值觀的獲得,是自覺(jué)地將公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀等同于自己的價(jià)值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定,也不依賴自己與集體、與他人的關(guān)系,而是自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念,其所表現(xiàn)出來(lái)的與企業(yè)文化相一致的行為會(huì)更穩(wěn)定、更持久。

內(nèi)化管理的要點(diǎn)是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的工程,不是單純宣貫?zāi)芙鉀Q的問(wèn)題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,員工的發(fā)展與公司相一致;建立良好的激勵(lì)機(jī)制;領(lǐng)導(dǎo)們帶頭表率、震憾人心,模范們樹(shù)立典型、值得學(xué)習(xí),全體員工積極參與、自發(fā)實(shí)踐。該階段企業(yè)文化建設(shè)要點(diǎn):

推薦案例:以身作則的領(lǐng)導(dǎo)

Y公司提倡廉潔自律。一把手曾經(jīng)在全員大會(huì)上發(fā)言,要求員工一定要自律,要廉潔,并且向全體員工承諾從自己做起。

作為一把手,他遵守信用,信守諾言。有一次,該公司一名員工與家人在飯店用餐,聽(tīng)到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領(lǐng)導(dǎo):“Y公司的一把手確實(shí)不錯(cuò),挺正的,上次我找他辦事情,事情辦完了,我買東西給他,他一樣都沒(méi)收,全給退回來(lái)了,還說(shuō)這是公事公辦。確實(shí)是位廉正的領(lǐng)導(dǎo)。”說(shuō)話的人并不知道旁邊就坐著Y公司的員工。這位員工在外面聽(tīng)到別人如此稱贊自己的領(lǐng)導(dǎo),自豪和敬佩之情油然而生。

還有一次,領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家一起植樹(shù),有一方區(qū)域地質(zhì)較硬,非常難挖,去那里挖坑的人很少。一把手見(jiàn)了,親自在那邊挖起來(lái)。旁邊的一位員工見(jiàn)了過(guò)意不去,就勸道:“×總,您去別的地方吧,這里太難挖了。”一把手卻說(shuō):“在哪里挖都是一樣的。”

在Y公司,還有很多這樣的事情感動(dòng)著公司的員工,震憾著員工的心靈。領(lǐng)導(dǎo)的表率作用是無(wú)窮的,訪談中,員工紛紛表示,最近幾年公司內(nèi)部發(fā)生了很大的變化,尤其是員工的精神面貌,員工節(jié)儉樸素,扶貧幫困,捐資助學(xué),贏得了社會(huì)的一致好評(píng)。

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