企業(yè)文化建設(shè)是一種把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為全員思想和行動的有效管理手段。很多時候，企業(yè)文化是聽不見的旋律，人們對自己熟悉的文化可能毫無感知，但它卻真實地?zé)o時無刻地影響著人們的思維和行為。然而，企業(yè)文化不是一成不變的，隨著時代變遷，企業(yè)需要不斷變革更新、與時俱進(jìn)。死死抓住過去的成功經(jīng)驗不放，可能會失去對環(huán)境的敏感性。那些能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需求的企業(yè)文化，可以帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，而不適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化則可能導(dǎo)致企業(yè)走向毀滅。
針對企業(yè)文化競爭力，德勤調(diào)研分析了286家行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)各異、業(yè)務(wù)范圍廣泛的企業(yè)，涉及科技傳媒和電信、制造、消費與運輸、房地產(chǎn)等八大主要行業(yè)，國有、民營、外資和中外合資四類企業(yè)，本地區(qū)、全國、跨國三類企業(yè)。調(diào)研框架及分析指標(biāo)包括文化管理、文化驅(qū)動、文化先進(jìn)、文化平衡、理念清晰、內(nèi)外認(rèn)知、員工認(rèn)同、制度匹配、員工踐行九大方面。
調(diào)查顯示，中國企業(yè)文化競爭力整體得分54%,低于經(jīng)驗及格值60%,其中“文化管理”和“文化驅(qū)動”是九大維度中的短板，得分僅37%.企業(yè)文化競爭力總得分90分位級以上的優(yōu)秀企業(yè)，與得分90分位以下的一般企業(yè)，相差高達(dá)30%.分項對比中，優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)差距更為明顯：市場對標(biāo)(差距56%)、文化培訓(xùn)(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬競爭力(差距46%)、戰(zhàn)略溝通與傳遞(差距44%)、文化理念外化到VI體系(差距44%)。總體上，中國企業(yè)更關(guān)注市場、客戶和變革創(chuàng)新等價值觀的塑造，86%的企業(yè)反饋關(guān)注客戶和市場，86%的企業(yè)認(rèn)為自身市場口碑良好，80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng)新變革。
與此同時，中國企業(yè)的人才激勵保留效果不佳，關(guān)鍵人才保留得分僅19%,管理者的保留得分僅15%,優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)在人才保留方面的效果都不佳;中國企業(yè)的社會責(zé)任感也亟待加強(qiáng)，對公益活動的積極性僅17%,承擔(dān)社會責(zé)任的主動性不足，不利于樹立良好的社會形象。
針對上述調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我們與德勤管理咨詢領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線合伙人王拓軒、德勤管理咨詢領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線副總監(jiān)李亞珠進(jìn)行了探討。
HBR中文版：如何理解企業(yè)文化的競爭力?
王拓軒：企業(yè)文化就像空氣一樣，空氣質(zhì)量好、不污染的時候，員工心情會好一點、工作效率就會更高。中國企業(yè)以前比較關(guān)注做大做強(qiáng)，但現(xiàn)在中國企業(yè)特別是民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了新階段，很多企業(yè)開始關(guān)注做長，希望做百年老店，做到基業(yè)常青。這其實就是關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)的過程。做大做強(qiáng)相對容易一點：有時候你找到合適的人，業(yè)績一下子就能翻幾倍;如果能關(guān)注組織?結(jié)構(gòu)，建設(shè)一些IT系統(tǒng)，進(jìn)行更多資本操作，管理上能夠有所提升，企業(yè)也可以做得比較強(qiáng)。但是企業(yè)要做長不容易。歐洲很多小型企業(yè)不大，但是業(yè)務(wù)持續(xù)了幾百年，美國一些大企業(yè)也都有很長的發(fā)展歷史。好的組織文化就像企業(yè)的靈魂一樣，能夠支撐起企業(yè)的長期發(fā)展。所以說，人才可以讓企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強(qiáng)，文化可以讓企業(yè)做長。
企業(yè)文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行為模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企業(yè)的游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)、不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設(shè)，以及占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰。這些無形的東西正是企業(yè)文化的核心所在。
HBR中文版：大家比較容易理解企業(yè)文化的宏觀影響力，但具體的作用是什么呢?
王拓軒：一個比較形象的描述是，在任何一家企業(yè)、特別是創(chuàng)業(yè)性企業(yè)和快速成長企業(yè)，他們往往會面臨一下子進(jìn)來很多新人的局面，這些人有一個磨合成本的問題。這些員工來自于不同背景、想法和做事行為方式都不盡相同。如果他們?nèi)匀煌煌较蛳�、往不同方面使勁，那么，這個企業(yè)就走不太快。企業(yè)文化的一個具體作用就是，通過企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)，讓大家思想統(tǒng)一、行為統(tǒng)一、力量統(tǒng)一，打造形成一個團(tuán)隊，最終塑造出企業(yè)競爭優(yōu)勢。
HBR中文版：對于中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們很容易理解創(chuàng)新等領(lǐng)域的重要性，但常常會忽視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)也是“一把手工程”嗎?
王拓軒：企業(yè)文化就是一個上行下效的模式。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常談員工的行為模式，但是其實忽視了前面一句話，誰導(dǎo)致了員工的行為模式?是領(lǐng)導(dǎo)者自己!我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化70%的部分來自于企業(yè)最高管理者，因為管理者在企業(yè)文化里扮演著非常重要的角色，最高層*尤其重要。高管層在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心作用，普通員工都是看管理層怎么做的。在現(xiàn)實管理中，企業(yè)經(jīng)常跟員工宣傳應(yīng)該怎么怎么做，但其實這些東西說了沒什么作用，員工都是看管理者怎么做的。從這個意義上講，企業(yè)文化建設(shè)確實也是“一把手工程”,必須建設(shè)一種良性的上行下效的模式。
HBR中文版：由于特殊的國情和社會文化特點，中國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中，往往會出現(xiàn)口號化的現(xiàn)象。你們的調(diào)研還發(fā)現(xiàn)哪些值得注意的誤區(qū)?
王拓軒：本次調(diào)研共分析了將近300家企業(yè)。企業(yè)文化墻面化、政治化、文學(xué)化、文體化等現(xiàn)象是比較嚴(yán)重的。具體而言，包括以下誤區(qū)：1、把企業(yè)文化做成口號、標(biāo)語高高掛起;2、把企業(yè)文化當(dāng)成政治斗爭和政治宣傳的工具;3、一味追求企業(yè)文化理念的文采和意境，不接地氣;4、把企業(yè)文化作為員工文體活動的代名詞;5、管理制度與企業(yè)文化理念兩張皮不匹配;6、缺乏定期評估文化驅(qū)動力的機(jī)制，放任不合時宜的文化阻礙發(fā)展;7、和業(yè)務(wù)發(fā)展相比，文化永遠(yuǎn)處于排在后面;8、社會公益、員工關(guān)懷等文化工作被當(dāng)成近期的消費，而不是遠(yuǎn)期的投資;9、等待出了問題才想到文化管理，期盼文化立竿見影地解決迫在眉睫的經(jīng)營問題;10、*的言行不一破壞價值觀的權(quán)威性。
HBR中文版：調(diào)研指標(biāo)中涉及到“內(nèi)外認(rèn)知”這一項。我們想知道，企業(yè)對自己企業(yè)文化的認(rèn)識，與公眾、社會對這些企業(yè)文化的認(rèn)識之間，差距有多大?問題出在什么地方?
李亞珠：我們這次主要對企業(yè)文化運營管理機(jī)制的有效性進(jìn)行了調(diào)研，我們假設(shè)企業(yè)文化運行機(jī)制相對是比較有效的，其對外宣傳各方面的效果是比較合適的。但最終來講，企業(yè)文化表現(xiàn)內(nèi)外有別的現(xiàn)象，其實屬于說到?jīng)]做到，歸根到底還是沒有把企業(yè)文化融入到日常質(zhì)量管理和一系列管理規(guī)范體系中。“內(nèi)外有別”反映出來的還是企業(yè)文化管理機(jī)制的欠缺，文化運行機(jī)制的失效。從調(diào)研情況看，這種差距是比較大的，我們剛才談企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)時就有所歸納。
HBR中文版：我們注意到在你們所調(diào)研的國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)和中外合資企業(yè)中，整體得分最低的企業(yè)是中外合資企業(yè)，為什么會出現(xiàn)這種情況?相對來說，中外合資企業(yè)在中西文化交流、制度建設(shè)方面，都比民營企業(yè)質(zhì)量更優(yōu)一些。
李亞珠：在很多情況下，中外合資企業(yè)面臨的文化沖突和融合問題，是非常典型的。從我們的咨詢經(jīng)驗來看，合資股份是51%還是49%,宣導(dǎo)的內(nèi)容和整體行事風(fēng)格會有極大的差異，最終導(dǎo)致的文化格局是迥然不同的。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了誰在主導(dǎo)業(yè)務(wù)、誰在主管管理。由于中西方的理念差異和行事風(fēng)格差異，中外合資企業(yè)往往會在溝通協(xié)調(diào)上消耗過多資源和時間精力。
王拓軒：中外合資企業(yè)有一個很有意思的現(xiàn)象，最近這兩年中外合資企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑，因為雙方都是勢均力敵的股份，這導(dǎo)致他們沖突太大。目前企業(yè)更多開始選擇獨資形式，或者一方把所有股份買回來。出現(xiàn)這種情況，重要原因之一就是文化差異。剛開始合資的時候大家都挺好的，因為互相了解、充滿新奇感，那時候企業(yè)文化反而是不錯的;但是之后的內(nèi)耗和轉(zhuǎn)型，就會透支原先的企業(yè)文化。當(dāng)然，這與整個社會的外資政策走向、商業(yè)環(huán)境變化也有關(guān)系。
HBR中文版：基于本次調(diào)研，你們對中國企業(yè)的文化建設(shè)提出了哪些改進(jìn)建議?
