從一般意義上看，大家都把企業(yè)文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質形象的。那么，建設企業(yè)文化，或者是企業(yè)文化建設最常規(guī)的工作，自然也是從這三個方面入手來做的。從我國企業(yè)的實踐看，我們的企業(yè)文化建設存在著兩個方面的問題：
第一，將文化的三個方面在“建設”中相互割裂
我們知道，文化雖然可分為三塊內容，但其中，這三類的“文化”又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說，物質的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質和精神層面，而精神的文化更離不開物質的載體和行為的體現(xiàn)。比如，談到物質文化，必然涉及使用這個物質所引發(fā)的行為以及相關的精神影響;再如，文學、藝術都是人類的精神產(chǎn)品，但如果沒有具體的物質載體(如書本、舞臺等等)，這些精神也難以傳播。也就是說，無論說到哪一類的文化，都無法脫離與之相關的其它兩類文化。因此，文化建設的過程就需要思考，如何將這三方面的內容相互融合?
第二，過度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設的制度和行為層面
這個問題其實是上述問題的延伸。很多企業(yè)的所謂文化建設，就是提煉總結一些理念，然后去“宣”和“貫”，希望通過這樣的活動就能夠讓員工記住、讓員工執(zhí)行;此外，很多企業(yè)也做了形象設計和實施;再就是員工的關懷，過過生日、發(fā)點兒咸帶魚什么的。所以，許多的企業(yè)在文化建設中，只是關注了精神層面和物質形象層面的，對于行為與制度的東西關注不多，或者壓根兒認為這不是企業(yè)文化建設的事兒。同時，即便在精神層面的“建設活動”，也僅僅流于宣傳教育的形式。
說到企業(yè)文化的建設，我經(jīng)常打一個比方，一個人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫(yī)院，趕緊治病救人?我們都知道，重要的是后者。企業(yè)文化也是一樣的。企業(yè)經(jīng)營管理中的毛病，就是敗壞文化的重要來源，企業(yè)有毛病時，僅僅教育和遮蓋是沒用的，必須從經(jīng)營管理的實踐中去發(fā)現(xiàn)病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產(chǎn)生，也是一個從實踐中“做”出來的過程，而不僅僅是“喊”出來的，無論是從上到下還是從下到上都是如此。
所以，只重視所謂思想教育、物質形象和簡單的生活關懷，是我們許多企業(yè)在文化建設中的誤區(qū)。長此以往，一些從業(yè)者認為，這些活動就是企業(yè)文化的常規(guī)活動，但做來做去還是無法產(chǎn)生良好的“文化建設”的效果，弄得自己也不滿意，員工覺得你虛虛呼呼、可有可無，領導也很不高興。
因此，我一直堅信，如果不能夠將企業(yè)文化建設的常規(guī)工作目標轉移到制度和行為上來，如果不能將理念的宣導和企業(yè)真實的經(jīng)營管理活動鏈接起來，如果不能將理念延伸到管理實踐中作為實踐的指導，你的所謂文化建設將一直無法突破老框框，要取得令人刮目相看的業(yè)績，就十分困難。
如何做?舉一個簡單的例子。公司領導今年提出了“創(chuàng)新思維”、“精益管理”和“為顧客創(chuàng)造價值”的從一般意義上看，大家都把企業(yè)文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質形象的。那么，建設企業(yè)文化，或者是經(jīng)營管理企業(yè)文化建設最常規(guī)的工作，自然也是從這三個方面入手來做的。從我國企業(yè)的實踐看，我們的企業(yè)文化建設存在著兩個方面的問題理思路，那么企業(yè)文化工作者要做的事情，一是將這些東西與原有的企業(yè)文化理念相銜接，將其納入原有的體系中，二是最關鍵的，這一年的企業(yè)文化建設重點，就放在這三個方面。比如，通過調研總體判斷一下我們公司在這些方面(如創(chuàng)新)的現(xiàn)狀是什么?我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)新?目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著創(chuàng)新?應該怎么辦?哪些人在創(chuàng)新?創(chuàng)新出了什么東西?是否可以作為一個大家學習的模板?為了促進企業(yè)的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新行為，我們的制度應該發(fā)生哪些改變?等等。
下面是一些跨國公司在這些方面的做法，可資參考：
IBM公司：
必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)的準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。
英特爾公司：
對于“紀律：我們需要高度的自律和合作精神，以面對復雜的工作及艱難的商業(yè)環(huán)境”的實踐活動是：(1)當規(guī)劃手中的專案，并給予經(jīng)費和人力上的支援;(2)重視細節(jié);(3)清楚地溝通彼此的想法和期望：(4)作下承諾，并付諸實踐;(5)以毫不妥協(xié)的誠信和專業(yè)態(tài)度來做生意。
摩托羅拉公司：
摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力;尊重資深員工的勞動;以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報;以能力為依據(jù);貫徹普遍公認的———向員工提供均等發(fā)展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。
