1987年，格雷當(dāng)選為美國海軍陸戰(zhàn)隊總司令員。當(dāng)時，許多有見識的觀察家都認為美國海軍陸戰(zhàn)隊的虛擬“戰(zhàn)士精神”已經(jīng)完全被破壞，無法補救了。因為在朝鮮和越南戰(zhàn)爭期間，海軍陸戰(zhàn)隊的常規(guī)軍人數(shù)從75000名增加到200000多名，軍隊中的價值觀念和紀(jì)律被損壞了。格雷本可以很輕松地將他遇到的問題歸咎于糟糕的組織文化，并且開展一次正式全面的改造活動。但是他并沒有這么做，相反，他開始弘揚和尋找海軍陸戰(zhàn)隊中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他還經(jīng)常摘取徽章，悄悄走進士兵餐廳，這樣他便可以體驗和普通士兵一樣的待遇。直到今天，格雷的戰(zhàn)場畫像仍然被擺放在五角大樓內(nèi)，他是唯一一個獲此殊榮的總司令員。
格雷這樣的領(lǐng)袖懂得組織文化的重要性。這種組織文化可以被理解為一種根植于人們心中，不斷自我強化的行為、信念和心態(tài)。它決定了人們“在這個圈子中怎么做事情”。處在某種組織文化中的人們對于世界運轉(zhuǎn)的方式、他們所處的位置、正式和非正式的工作場所以及行動的價值享有一種心照不宣的默契。雖看似無形，但是組織文化對人們?nèi)粘５男袆雍捅憩F(xiàn)有著十分重要的影響力。
組織文化改變起來總是很緩慢。所以，如果要在組織內(nèi)部發(fā)起變革，最有助于實現(xiàn)目標(biāo)的方式是運用現(xiàn)有的文化來改變關(guān)鍵的行為。一點一點，當(dāng)新的行為模式用優(yōu)異的經(jīng)營成果證明其價值時，現(xiàn)有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。
文化變革難以速成
每當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)的策略使企業(yè)處于危險境地時，企業(yè)內(nèi)部文化往往能擊敗這一策略。原因有許多。每個企業(yè)的特性——有別于其他企業(yè)的能力和實踐——深深扎根于員工的思想和行為中。根深蒂固的內(nèi)部文化產(chǎn)生的影響力十分持久，它們的變化速度遠遠低于市場因素的變化。當(dāng)這些文化未被有效對待時，企業(yè)員工的士氣會受到重大的影響。當(dāng)策略和企業(yè)文化不和諧時，多半是需要重新考慮一下自己的領(lǐng)導(dǎo)理念了。
但是許多領(lǐng)導(dǎo)忽視了這一信息。他們將自己面臨的阻礙歸咎于企業(yè)文化。最極端的做法是采取一系列的命令對文化進行全盤的改變。他們撤除關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者和舊的行為規(guī)范，重新規(guī)定運轉(zhuǎn)方式，新的獎勵和晉升政策，宣布其他的全面整改的信息。這種方式代價高昂，破壞性大，危險性高。并且，離目標(biāo)實現(xiàn)可能遙遙無期。處在此種文化沖突中的員工，士氣必然低落。除非市場或者經(jīng)濟發(fā)生巨大的變化，否則員工是不會支持這種徹頭徹尾的改革的。
許多領(lǐng)導(dǎo)試圖忽視文化，仿佛文化根本就不重要。被忽視的文化卻經(jīng)常用其暗含的力量挫敗領(lǐng)導(dǎo)對自己策略的預(yù)期。不論你下達了多少自上而下的指令，能被執(zhí)行的少之又少。即便是被執(zhí)行了，由于缺少情感上的責(zé)任感和連續(xù)性，這些政策很難成功。
這說明企業(yè)現(xiàn)有文化是神圣不可侵犯的。許多公司的確需要一些改變，比如消極攻擊文化導(dǎo)致員工不能完成交給的工作，有創(chuàng)意但是混亂無紀(jì)律的文化使有才能的員工勁使不到一處，還有極端官僚主義文化讓管理成本成倍增加。
但是，當(dāng)你進行的改革是一味打壓或者忽視企業(yè)文化時，你可能失去了一個讓它重新煥發(fā)作用的機會。因為，既然舊有文化中的某些行為和態(tài)度曾經(jīng)讓企業(yè)蒸蒸日上，那么不排除它們能助企業(yè)更上層樓。多個研究表明，企業(yè)財務(wù)業(yè)績高低與企業(yè)是否具有牢固的、有鼓舞性的組織文化息息相關(guān)。這種關(guān)系不言而喻，畢竟，文化對企業(yè)發(fā)展所需的行為規(guī)范有相當(dāng)大的影響力。
幸運的是，應(yīng)對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，有一個有效和容易操作的方法。
不要歸咎于文化，而是有目的地使用它。把現(xiàn)有的企業(yè)文化視作一項資產(chǎn)：它是能量、驕傲和積極性的源泉。試著運用這種文化，并在這種文化中工作。識別現(xiàn)有文化中與你的策略相一致的因素。判斷文化中有益的行為，有效加以應(yīng)用，將加快變革。尋找平衡和減少不利因素對變革的阻礙。這樣，你可以開始、加速，進而保持有利的改變——用更小的代價、時間和開支，達到更好的效果。
艾德加.沙因(Edgar H.Schein，《企業(yè)文化生存指南》一書的作者)是組織文化領(lǐng)域的權(quán)威，他講過一個故事，闡述了這種方式出乎意料的影響力。一家大型制造企業(yè)的三位高級執(zhí)行官來拜訪他，這三位分別是CEO、COO和組織發(fā)展部的領(lǐng)導(dǎo)。他們的目的是尋求建議，如何構(gòu)建一個更有活力的企業(yè)文化。“就在昨天，”COO說，“我和下屬召開了一個例會。在我們的圓形會議室里，每個員工開會時都是坐在同樣的位置上的。但是你猜怎么著——這次例會只有四個人來參加，并且他們都遠遠地坐在桌子的另一端。你應(yīng)該明白我面對的挑戰(zhàn)吧?”
“那么當(dāng)時你是怎么做的呢?”沙因問道。
執(zhí)行官們愣了一會兒。然后他們突然明白，在企業(yè)所面臨的文化問題中，他們自己難辭其咎。COO完全可以請那四位員工坐得離自己近一點，從這一小小的行為開始，對公司文化進行改變。當(dāng)然，他還可以做得更好，他可以請四個組的組員在下次例會時變換座位。接下來的幾個小時里，3位執(zhí)行官想出了更多的同類微小行動，并且在下一周進行試用，效果極佳。
文化改變的謠言
為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能用這種富有成效的方式來應(yīng)對企業(yè)文化呢?這是因為，在商業(yè)界，關(guān)于文化的改變有幾個廣為傳播的謠言。每一個謠言都可能導(dǎo)致你掉進陷阱。
