為何壞老板團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過好老板

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無數(shù)證據(jù)表明,“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”。

更有點(diǎn)評(píng)稱,歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的,比如:半個(gè)“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父起事的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等,因?yàn)橹挥?ldquo;壞人”才敢起來變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此,因?yàn)?ldquo;壞老板”有更堅(jiān)強(qiáng)的神經(jīng),更與眾不同的思維模式,敢于打破常規(guī)的圈囿,突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)畢竟是一場(chǎng)“打硬球”的游戲,狹路相逢“壞”者勝,歸根結(jié)底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

以下盤點(diǎn)那些成功的“壞老板”,并分析如何做好一個(gè)“壞老板”。

一、史玉柱:“只問功勞,不問苦勞”

為何“壞老板”團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”?

中國(guó)有句老話叫“沒有功勞,也有苦勞”。一般情況下,若是什么事情沒有做好,當(dāng)事人多半會(huì)給自己找這樣一個(gè)“冠冕堂皇”的理由,人們多半也是會(huì)用這句話來安慰當(dāng)事人。

但是,在史玉柱的腦海里,卻不是這樣的。史玉柱奉行的是:在公司只認(rèn)功勞,不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

這聽起來有些無情,不過,史玉柱是這么做的。史玉柱說,在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保,如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵(lì)政策:對(duì)于完成銷售任務(wù)最好的前5位,史玉柱給予金光燦燦的獎(jiǎng)杯以示表揚(yáng),而對(duì)于末尾的5個(gè)市場(chǎng)開拓團(tuán)隊(duì),則交以黑色錦旗一面,上書燙金的“倒數(shù)第X名”字樣,令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效,得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團(tuán)隊(duì),羞恥感更有助于發(fā)憤圖強(qiáng)、迎頭趕上。

在新書中,史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營(yíng)銷都會(huì)做詳盡、真是的消費(fèi)者訪談,但是訪談會(huì)有作假。為了保證訪談報(bào)告的真實(shí)有效,史玉柱出臺(tái)了訪談作假懲罰法。開全國(guó)大會(huì)時(shí),拎出來作假的人讓他在臺(tái)上連講一百遍,假如他叫張三,就講100遍“張三沒有信譽(yù),張三沒有信譽(yù)”。下次就不敢了。

這些做法聽起來都有些不舒服,不過,史玉柱確實(shí)打造了一支在全中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力都數(shù)一數(shù)二的營(yíng)銷隊(duì)伍。

二、馬云:剛來公司不到一年的人,誰提戰(zhàn)略誰離開!

08月29日,阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)馬云發(fā)內(nèi)部郵件,非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來公司不到1年的人,千萬不要給他寫戰(zhàn)略報(bào)告,誰提戰(zhàn)略誰離開!

他直接了當(dāng)?shù)卣f:

1)我們永遠(yuǎn)不會(huì)承諾你發(fā)財(cái),升官,在阿里我們一定承諾你會(huì)很倒霉,很郁悶,很委屈,很痛苦……很沮喪……

2)剛來公司不到一年的人,千萬別給我寫戰(zhàn)略報(bào)告,千萬別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)……誰提,誰離開!但你成了三年阿里人后,你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。

3)公司不是請(qǐng)我們發(fā)展我們的,公司花錢請(qǐng)我們是來發(fā)展我們客戶成長(zhǎng)的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

馬云的基本意思是:花錢來是請(qǐng)你做事的,不是請(qǐng)你提想法的。說得非常直接,聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信,看起來無情,但確實(shí)是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱,馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個(gè)問題:一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平,與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平,哪一個(gè)更重要?結(jié)果兩人得出一致答案:三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍”。

三、“毒舌”任正非:你最近進(jìn)步很大,從很差進(jìn)步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”,從下面幾句話便知:

1)“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?rdquo;

——任正非對(duì)剛進(jìn)華為的新員工說。

2)“華為沒有院士,只有院土。要想成為院士,就不要來華為。小改進(jìn),大獎(jiǎng)勱:大建議,只鼓勵(lì)。”

——任正菲批評(píng)部分研發(fā)人不顧市場(chǎng),只顧埋頭鉆研時(shí)

3)“你最近進(jìn)步很大,從很差進(jìn)步到了比較差。”

——任正菲評(píng)價(jià)某財(cái)務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。

4)“此人如果有精神病,建議送醫(yī)院治療:如果沒病,建議辭退。”

——任正菲批評(píng)一位剛進(jìn)華為就給自己寫“萬言書的”北大學(xué)生

5)5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新,顧問們說什么,用什么方法,即使認(rèn)為不合理,也不允許你們動(dòng)。5年以后,把系統(tǒng)用好了,我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng),那是10年之后的事。

——任正非對(duì)華為干部說

從任正非的這些犀利語錄中可以體會(huì)到華為的企業(yè)文化:持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對(duì)制度的始終如一。不過,正是這樣的企業(yè)文化,鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊(duì)伍。

四、張瑞敏:通過當(dāng)“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)往往是由一個(gè)個(gè)“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

胡泳說:“每個(gè)人在開完會(huì)以后必須把自己坐的椅子推回到原位。”

謝艾琳說:“某某某下班以后椅子沒歸位,要進(jìn)行罰款多少多少。”

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢,日清日高的管理理念。”它的內(nèi)涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”,意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

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