上個(gè)世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟(jì)處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購(gòu)買美國(guó)的總統(tǒng)山運(yùn)回日本，為日本人了解美國(guó)文化而設(shè)立一個(gè)公園。這對(duì)于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。
此時(shí)，美國(guó)人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)超過了美國(guó)，成為世界第一。這給了美國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動(dòng)，同時(shí)也引發(fā)了美國(guó)研究日本的熱潮。美國(guó)派出了眾多學(xué)者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國(guó)學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國(guó)企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國(guó)學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。
文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周圍，它會(huì)影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。
企業(yè)文化是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力
郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng);李東生在TCL遭遇國(guó)際化重創(chuàng)危機(jī)時(shí)刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)重獲市場(chǎng)認(rèn)可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)推動(dòng)企業(yè)有著非常重要的作用。
一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認(rèn)同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀;他無時(shí)無刻都需要思考這樣一些問題：
企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?
我的最終奮斗目標(biāo)是什么?
產(chǎn)品如何被人們所接受?
我如何制造出最好的、最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品?
怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性?
如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團(tuán)隊(duì)的力量去戰(zhàn)勝一切?
建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題，對(duì)于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著什么?”把這個(gè)問題考慮清楚之后，再問：“我的企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來?”
回答這些問題并付諸行動(dòng)，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)運(yùn)行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)位置。
但如果不是美國(guó)遭遇日本企業(yè)的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，企業(yè)文化這一概念還不會(huì)如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話題;如果沒有日本企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，也就不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì)擁有競(jìng)爭(zhēng)力，反之亦然。
今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價(jià)值觀是：“我們對(duì)待員工的方式影響員工對(duì)待顧客的方式，而顧客如何對(duì)待我們則決定了我們的成敗。”這個(gè)信仰使得公司設(shè)計(jì)了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業(yè)文化管理來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來越成為企業(yè)的共識(shí)。
判斷文化競(jìng)爭(zhēng)力有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過程中做出貢獻(xiàn)。曾有研究者對(duì)1987—1991年期間美國(guó)22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用的結(jié)論。因此，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來說是一筆巨大的財(cái)富。
是否稀有。企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識(shí)地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。
對(duì)于具有強(qiáng)烈個(gè)性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨(dú)特的合金文化。他認(rèn)為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。
是否難以模仿。阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運(yùn)行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學(xué)習(xí)和模仿的。
企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。
是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識(shí)的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法替代的。
按照企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。
企業(yè)文化變革是個(gè)系統(tǒng)工程
每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。
而企業(yè)文化變革是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費(fèi)了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長(zhǎng)久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟。
