有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。公司無論大小，經(jīng)營時間無論長短，它都會自動自發(fā)地形成自身的文化，而有一個好的開頭，更易于企業(yè)文化的形成、發(fā)展，到逐步走向成熟。
在企業(yè)文化最初的形成時期，我們的企業(yè)家是怎么引導的，這很關鍵。我們來看這樣的案例。
一個靠文化聞名世界的小漁灘
如果我們今天赴美國做商務旅游，很可能會獲得這樣一項內(nèi)容的安排：參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。
派克魚市公司的創(chuàng)始人叫約翰·橫山。直到1986年，約翰·橫山已經(jīng)努力工作了20年，目標只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來�？伤拖裨S多小本生意人一樣，一直維持著幾個人的小公司，也談不上什么成功。
約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉向了漁業(yè)批發(fā)領域。可沒想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰·橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。
一天，一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙，花錢，請!天知道咨詢師能不能拯救他的企業(yè)。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發(fā)大家的斗志。
吉姆幫助大家認識：“我們需要一個遠大的目標，一個更大的策略。”終于到了第三次會議時，約翰明白了：“我們要成為舉世聞名的!”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活!”
約翰當然是百分之百地忠實于公司目標——“要成為舉世聞名的企業(yè)”。但是，這不同尋常的目標怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢?大家能不能始終保持不竭的動力去創(chuàng)造舉世聞名的奇跡呢?
許多企業(yè)老板這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標是什么。但是在這里，當新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機會——要舉世聞名!這是一個融入公司文化很重要的培訓。
許多公司會把大量的時間花費在尋找最優(yōu)秀、最聰明、最有天分的應聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是“志同道合”，并幫助員工看到自己在工作中的發(fā)展機會。
約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進晚餐，一起充分討論“我們的目標”和怎樣達到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調(diào)節(jié)工作方式，大家始終保持著一致的奮斗目標。盡管這樣的“聚會”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標”的重要步驟。
一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎，很多來到美國的旅游者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發(fā)活力的工作氣氛。
這個案例又一次告訴我們：企業(yè)文化在本質(zhì)上就是一種管理思想和方法，是企業(yè)管理水平的呈現(xiàn)。企業(yè)文化建設，恰恰是為了提高我們的管理水平。因此，小公司也好，初創(chuàng)公司也好，一開始就要重視文化理念的引導，要與企業(yè)長期的發(fā)展目標相聯(lián)系設計公司的理念，要與企業(yè)近期的成長階段相適應找到共享理念的方法。
億貝從西南航空找到了自己
美國億貝(eBay)公司前首席執(zhí)行官梅格·惠特曼在她《價值觀的力量》一書中有這樣的描述：她每次乘坐西南航空公司的航班時，都能印象深刻地感受到空中乘務員對工作和乘客所展示的態(tài)度是如此地一致。這非常獨樹一幟，很讓惠特曼驚嘆不已。西南航空公司的絕大多數(shù)員工都那么友善，充滿活力，而沒有把客戶當作壞人來加以戒備。
也許別人對這些方面未加思考，或是簡單地認為西南航空只不過是善于招聘適合工作特性類型的員工罷了。可惠特曼不這樣認為，在她看來，你不可能指望僅僅靠招聘這樣一個挑選環(huán)節(jié)，就能把大量非常友善、精力充沛、客戶導向的員工組織起來。
恰恰相反，惠特曼相信，西南航空公司的管理者一定非常信奉這樣的理念：乘客是重要的合作伙伴，不要只盯著他們的錢包。而西南航空的管理人員也一定是率先以身作則，進行示范，然后員工才會逐漸明白：這是正確的，也是公司要求我們的惟一工作方式。
結果，西南航空創(chuàng)造了這樣一種飛行體驗，即使航班晚點或有一些不便，乘客也能比較體諒。因為乘客看到了乘務人員都在努力解決問題，相信他們已經(jīng)竭盡全力了。
惠特曼認為：這是一種管理典范，是一種傳遞信任的典范�；萏芈贸龅慕Y論是：企業(yè)只能依靠自己來培養(yǎng)和發(fā)展它自身的經(jīng)營風格及特色。
我們說，當產(chǎn)品銷售有問題，企業(yè)文化解決不了;當財務出現(xiàn)問題，企業(yè)文化也解決不了。但是，銷售問題、財務問題的背后，一定是人的問題。企業(yè)文化能解決人的問題，尤其是人的觀念問題。
企業(yè)文化就是一言一行
1998年，惠特曼開始擔任億貝公司的CEO，那時公司只有30名員工，年營業(yè)額僅400萬美元。但是，到2008年她離任時，億貝已經(jīng)成長為一家擁有1.5萬名員工、年營業(yè)額80億美元的企業(yè)，并作為全球最大的在線電子商務網(wǎng)站躋身《財富》雜志世界500強企業(yè)�；萏芈鼒孕�，公司的成長，是價值觀的力量。
我們簡單地說說理論界關于企業(yè)文化一個基本一致的觀點，就是企業(yè)文化有四個層次：理念——它處于企業(yè)文化的核心圈或者金字塔的頂端;然后由核心圈層層外延或由金字塔的頂端向下擴展，它們分別為第二層次——制度，第三層次——行為，第四層次——形象(或稱物質(zhì))。
理念層包括：愿景、使命、價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學、經(jīng)營理念、管理理念等等。
制度層包括：企業(yè)的各種制度與規(guī)范，它觸及生產(chǎn)、營銷、人力資源等方方面面。
行為層包括：企業(yè)高層、中層、基層和員工的言行。
形象層(或物質(zhì)層)包括：企業(yè)的視覺文化(VI)、辦公環(huán)境、儀式、內(nèi)刊、多媒體，以及企業(yè)的產(chǎn)品等。
由此，企業(yè)文化建設也離不開從這四個層次入手而形成：企業(yè)理念、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。順便說說，對于企業(yè)文化的研究，我們依然是從這四個基本方面去把握和拓展的。
很多企業(yè)管理者總感覺企業(yè)文化是那么的虛。其實，我們不要把企業(yè)文化看得很神秘，你的一言一行就在代表你的公司文化。要把企業(yè)文化做“實”，很簡單，就是把你公司的理念轉化為相應的制度、流程和舉手投足的態(tài)度、方法、行為，并堅決地執(zhí)行下去，而這實際已經(jīng)在展示你公司的形象了。
當然我們還是要強調(diào)：企業(yè)文化建設的難點和關鍵，不在于提煉好聽的理念，而在于企業(yè)全員是否認為這樣的理念是對的，并且有勇氣就此去改變自己。
