有人的地方就有文化,有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。公司無論大小,經(jīng)營時間無論長短,它都會自動自發(fā)地形成自身的文化,而有一個好的開頭,更易于企業(yè)文化的形成、發(fā)展,到逐步走向成熟。
在企業(yè)文化最初的形成時期,我們的企業(yè)家是怎么引導(dǎo)的,這很關(guān)鍵。我們來看這樣的案例。
一個靠文化聞名世界的小漁灘
如果我們今天赴美國做商務(wù)旅游,很可能會獲得這樣一項內(nèi)容的安排:參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。
派克魚市公司的創(chuàng)始人叫約翰·橫山。直到1986年,約翰·橫山已經(jīng)努力工作了20年,目標(biāo)只有一個,就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來?伤拖裨S多小本生意人一樣,一直維持著幾個人的小公司,也談不上什么成功。
約翰再也按耐不住了,想把生意擴大,他便轉(zhuǎn)向了漁業(yè)批發(fā)領(lǐng)域?蓻]想到,只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候,約翰·橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。
一天,一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙,花錢,請!天知道咨詢師能不能拯救他的企業(yè)。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會,會上只做一件事情:激發(fā)大家的斗志。
吉姆幫助大家認(rèn)識:“我們需要一個遠(yuǎn)大的目標(biāo),一個更大的策略。”終于到了第三次會議時,約翰明白了:“我們要成為舉世聞名的!”、“我們可以影響彼此的生活,影響顧客的生活!”
約翰當(dāng)然是百分之百地忠實于公司目標(biāo)——“要成為舉世聞名的企業(yè)”。但是,這不同尋常的目標(biāo)怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢?大家能不能始終保持不竭的動力去創(chuàng)造舉世聞名的奇跡呢?
許多企業(yè)老板這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作,卻幾乎不解釋工作的重要目標(biāo)是什么。但是在這里,當(dāng)新員工加入公司時,從三個月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機會——要舉世聞名!這是一個融入公司文化很重要的培訓(xùn)。
許多公司會把大量的時間花費在尋找最優(yōu)秀、最聰明、最有天分的應(yīng)聘者身上,但是在這里,公司所要尋找的就是“志同道合”,并幫助員工看到自己在工作中的發(fā)展機會。
約翰每隔一周會與全體員工見一次面,一起共進(jìn)晚餐,一起充分討論“我們的目標(biāo)”和怎樣達(dá)到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議,從中,約翰和管理者、員工一起來調(diào)節(jié)工作方式,大家始終保持著一致的奮斗目標(biāo)。盡管這樣的“聚會”要耗費人力物力,但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標(biāo)”的重要步驟。
一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎,很多來到美國的旅游者都會極有興致地去派克魚市逛逛,領(lǐng)略那美妙的開刀和開心的傳送號子,享受那激發(fā)活力的工作氣氛。
這個案例又一次告訴我們:企業(yè)文化在本質(zhì)上就是一種管理思想和方法,是企業(yè)管理水平的呈現(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè),恰恰是為了提高我們的管理水平。因此,小公司也好,初創(chuàng)公司也好,一開始就要重視文化理念的引導(dǎo),要與企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系設(shè)計公司的理念,要與企業(yè)近期的成長階段相適應(yīng)找到共享理念的方法。
億貝從西南航空找到了自己
美國億貝(eBay)公司前首席執(zhí)行官梅格·惠特曼在她《價值觀的力量》一書中有這樣的描述:她每次乘坐西南航空公司的航班時,都能印象深刻地感受到空中乘務(wù)員對工作和乘客所展示的態(tài)度是如此地一致。這非常獨樹一幟,很讓惠特曼驚嘆不已。西南航空公司的絕大多數(shù)員工都那么友善,充滿活力,而沒有把客戶當(dāng)作壞人來加以戒備。
也許別人對這些方面未加思考,或是簡單地認(rèn)為西南航空只不過是善于招聘適合工作特性類型的員工罷了?苫萏芈贿@樣認(rèn)為,在她看來,你不可能指望僅僅靠招聘這樣一個挑選環(huán)節(jié),就能把大量非常友善、精力充沛、客戶導(dǎo)向的員工組織起來。
恰恰相反,惠特曼相信,西南航空公司的管理者一定非常信奉這樣的理念:乘客是重要的合作伙伴,不要只盯著他們的錢包。而西南航空的管理人員也一定是率先以身作則,進(jìn)行示范,然后員工才會逐漸明白:這是正確的,也是公司要求我們的惟一工作方式。
結(jié)果,西南航空創(chuàng)造了這樣一種飛行體驗,即使航班晚點或有一些不便,乘客也能比較體諒。因為乘客看到了乘務(wù)人員都在努力解決問題,相信他們已經(jīng)竭盡全力了。
惠特曼認(rèn)為:這是一種管理典范,是一種傳遞信任的典范;萏芈贸龅慕Y(jié)論是:企業(yè)只能依靠自己來培養(yǎng)和發(fā)展它自身的經(jīng)營風(fēng)格及特色。
我們說,當(dāng)產(chǎn)品銷售有問題,企業(yè)文化解決不了;當(dāng)財務(wù)出現(xiàn)問題,企業(yè)文化也解決不了。但是,銷售問題、財務(wù)問題的背后,一定是人的問題。企業(yè)文化能解決人的問題,尤其是人的觀念問題。
企業(yè)文化就是一言一行
1998年,惠特曼開始擔(dān)任億貝公司的CEO,那時公司只有30名員工,年營業(yè)額僅400萬美元。但是,到2008年她離任時,億貝已經(jīng)成長為一家擁有1.5萬名員工、年營業(yè)額80億美元的企業(yè),并作為全球最大的在線電子商務(wù)網(wǎng)站躋身《財富》雜志世界500強企業(yè)。惠特曼堅信,公司的成長,是價值觀的力量。
我們簡單地說說理論界關(guān)于企業(yè)文化一個基本一致的觀點,就是企業(yè)文化有四個層次:理念——它處于企業(yè)文化的核心圈或者金字塔的頂端;然后由核心圈層層外延或由金字塔的頂端向下擴展,它們分別為第二層次——制度,第三層次——行為,第四層次——形象(或稱物質(zhì))。
理念層包括:愿景、使命、價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營理念、管理理念等等。
制度層包括:企業(yè)的各種制度與規(guī)范,它觸及生產(chǎn)、營銷、人力資源等方方面面。
行為層包括:企業(yè)高層、中層、基層和員工的言行。
形象層(或物質(zhì)層)包括:企業(yè)的視覺文化(VI)、辦公環(huán)境、儀式、內(nèi)刊、多媒體,以及企業(yè)的產(chǎn)品等。
由此,企業(yè)文化建設(shè)也離不開從這四個層次入手而形成:企業(yè)理念、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。順便說說,對于企業(yè)文化的研究,我們依然是從這四個基本方面去把握和拓展的。
很多企業(yè)管理者總感覺企業(yè)文化是那么的虛。其實,我們不要把企業(yè)文化看得很神秘,你的一言一行就在代表你的公司文化。要把企業(yè)文化做“實”,很簡單,就是把你公司的理念轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度、流程和舉手投足的態(tài)度、方法、行為,并堅決地執(zhí)行下去,而這實際已經(jīng)在展示你公司的形象了。
當(dāng)然我們還是要強調(diào):企業(yè)文化建設(shè)的難點和關(guān)鍵,不在于提煉好聽的理念,而在于企業(yè)全員是否認(rèn)為這樣的理念是對的,并且有勇氣就此去改變自己。