雖然企業(yè)文化理論發(fā)端于美國(guó)，但縱觀全球，恐怕很難找到象我們這樣重視企業(yè)文化的國(guó)家了。多年來(lái)，我國(guó)各類企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面可謂轟轟烈烈，但實(shí)際效果怎么?身在其中的人都心知肚明。
我一直認(rèn)為，企業(yè)文化能夠在我們的企業(yè)中得到如此熱烈的追捧，與我們傳統(tǒng)的教化思維和思想政治工作的一貫做法不無(wú)關(guān)系。在改革開(kāi)放的新時(shí)期，這些傳統(tǒng)的方法和手段似乎都“不好使”了。于是，漂洋過(guò)海來(lái)到中國(guó)的企業(yè)文化，便被理論界和實(shí)踐界奉如神明，認(rèn)為找到了新時(shí)期教育員工的一個(gè)新手段。其實(shí)，看看企業(yè)文化理論誕生初期被稱為“四重奏”的四部著作，無(wú)論是帕斯卡爾和阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》，還是迪爾的《企業(yè)文化》，抑或彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，他們論述的企業(yè)文化無(wú)一不與企業(yè)的管理實(shí)踐相關(guān)。而企業(yè)文化在西方企業(yè)實(shí)踐的諸多案例，更是專注于在理念指導(dǎo)下的企業(yè)戰(zhàn)略、制度、組織及管理者的變革與創(chuàng)新。所以，企業(yè)文化理論自產(chǎn)生那天起，就是一種管理的理論，一種將文化建設(shè)與管理實(shí)踐融合在一起的學(xué)問(wèn)，一種從文化角度觀察企業(yè)、以先進(jìn)的理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐運(yùn)行與成長(zhǎng)的方法�？上У氖�，囿于傳統(tǒng)的窠臼，加上理論界和實(shí)踐界的一知半解和以訛傳訛，使得企業(yè)文化在我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中脫離了經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，單純變成用來(lái)教育員工的工具。這一點(diǎn)，從企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)耳熟能詳?shù)年P(guān)鍵詞——“宣貫”，就可以看得出來(lái)。我們知道，無(wú)論是“宣”還是“貫”，都是自上而下的、長(zhǎng)官意志的，而不是基于田野的、關(guān)照真實(shí)管理情形的。這就是我們的問(wèn)題!
時(shí)至今日，在企業(yè)文化建設(shè)形式上依然在轟轟烈烈但效果上卻日漸式微的情況下，我們需要一種集體的反思，更需要一種集體的行動(dòng)：在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，回歸到管理和實(shí)踐上來(lái)，真正將企業(yè)文化當(dāng)成一種“管理”的方法，而不是“教化”的方法，重拾企業(yè)文化的“管理屬性”。
那么，與傳統(tǒng)文化建設(shè)和管理活動(dòng)分離的做法相比，管理實(shí)踐導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)有哪些優(yōu)勢(shì)?我想起碼有這樣幾個(gè)方面：
第一，從管理的客體而不僅僅是主體角度來(lái)觀察管理。傳統(tǒng)的企業(yè)文化的作法，是“我說(shuō)了，你來(lái)聽(tīng)，你來(lái)做”的模式，而與管理相結(jié)合的企業(yè)文化建設(shè)，讓我們知道應(yīng)該更加重視管理者的“客體”——被管理者，他們?cè)谄髽I(yè)工作實(shí)踐中的真正狀態(tài)和真實(shí)情感。我們都知道做市場(chǎng)要了解顧客需求，其實(shí)，做管理不也一樣要了解“管理的客戶”——員工的需求嗎?
第二，從經(jīng)營(yíng)管理的基層而不僅僅是上層來(lái)了解管理中的問(wèn)題。傳統(tǒng)的管理和企業(yè)文化建設(shè)模式，只注重領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的思想、政策、戰(zhàn)略，而不愿意更多關(guān)注基層員工和基層實(shí)踐中的真正狀態(tài)，其結(jié)果就是導(dǎo)致上面的制度由于遭到基層的“抵制”和持續(xù)博弈，難以真正貫徹下去。
第三，從管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程而不僅僅是靜態(tài)過(guò)程來(lái)了解企業(yè)的實(shí)踐。所謂管理的動(dòng)態(tài)，就是既要關(guān)注我們說(shuō)了什么、我們要求了什么、我們指示了什么，更要關(guān)注這之后的情況：我們的管理指令，在具體的過(guò)程中是如何運(yùn)行的?運(yùn)行中產(chǎn)生了怎樣的問(wèn)題?員工的思維和行為在其中有怎樣的變化?這樣的制度長(zhǎng)期實(shí)施，會(huì)產(chǎn)生怎樣的群體思維與行為模式?
第四，從感性和理性并存而不僅僅是理性解讀來(lái)實(shí)施管理。人的有限理性是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)，而我們傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的很多作法，其實(shí)不符合這樣的規(guī)律。
因?yàn)楣ぷ髡咴诠ぷ鲗?shí)踐中不總是理性的，而常常是感性和理性并存，有時(shí)候甚至基本是感性的。所以，你的主張、你的宣貫和你的要求，員工不會(huì)像計(jì)算機(jī)一樣“全盤接受”。當(dāng)年美國(guó)人發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化，就是觀察到了日本企業(yè)在學(xué)習(xí)了西方企業(yè)的理性之外，還有感性的、甚至讓他們很難理解的一面。
其實(shí)，說(shuō)到這兒，關(guān)于下一個(gè)話題——如何做到企業(yè)文化建設(shè)與管理活動(dòng)的進(jìn)一步融合，就可迎刃而解了。我一直認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的任何時(shí)期，企業(yè)文化都是存在的，比如，你做人和一件事情，都得有個(gè)關(guān)于“為什么”和“怎么辦”的考量。這個(gè)“為什么”和“怎么辦”，其實(shí)就是我們所謂“提煉的理念”。所以我常說(shuō)，不管你有沒(méi)有“建設(shè)”企業(yè)文化，其實(shí)一家企業(yè)總是有文化的。下面，我以“創(chuàng)新”為例來(lái)說(shuō)說(shuō)文化如何與管理實(shí)踐融合的問(wèn)題：
第一步：提出“創(chuàng)新”理念。
第二步：在企業(yè)上下宣傳創(chuàng)新理念(和傳統(tǒng)做法一致)，說(shuō)明為什么要?jiǎng)?chuàng)新、怎樣創(chuàng)新、在哪些方面創(chuàng)新，以及最重要的，創(chuàng)新對(duì)企業(yè)尤其是對(duì)大家有什么好處。
第三部：組織調(diào)研活動(dòng)，全面觀察目前企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)層面上影響創(chuàng)新的因素，觀察與思考這些要素是否可以得到改變。
第四步：從組織系統(tǒng)，對(duì)影響企業(yè)創(chuàng)新行為實(shí)施的因素進(jìn)行變革，比如制度的優(yōu)化與創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作流程的變革、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、創(chuàng)新方法的傳授等等，形成有利于創(chuàng)新的軟硬環(huán)境與氛圍。
第五步：制定專項(xiàng)的創(chuàng)新激勵(lì)制度，從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面上鼓勵(lì)創(chuàng)新。
第六步：觀察與研究企業(yè)在創(chuàng)新理念出臺(tái)后的創(chuàng)新行為，及時(shí)給予指導(dǎo)和鼓勵(lì)，同時(shí)利用各種機(jī)會(huì)大肆宣傳和表彰，給予物質(zhì)性的回報(bào)，激勵(lì)更多的人加入創(chuàng)新的行動(dòng)中。
第七步：越來(lái)越多的想有所作為的人，在創(chuàng)新氛圍的鼓勵(lì)之下，慢慢加入創(chuàng)新者隊(duì)伍。人們?cè)谄髽I(yè)管理與工作實(shí)踐中，慢慢會(huì)形成工作中創(chuàng)新的思維和行為習(xí)慣。越來(lái)越多的人和越來(lái)越長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)所恪守的這種習(xí)慣，最終就變成了一種創(chuàng)新文化。
