企業(yè)文化融合與跨文化管理
為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的熱潮，更快的融入全球化生產(chǎn)體系，充分利用國(guó)內(nèi)外兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間，在獲得資源、開拓市場(chǎng)、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，諸多中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是并購(gòu)頻率、并購(gòu)金額、并購(gòu)范圍等不斷擴(kuò)大，并且日益成為跨國(guó)并購(gòu)中活躍的主角。但是我們可以看到，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高，失敗的重要原因是忽視了并購(gòu)中的整合環(huán)節(jié)。
企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行的戰(zhàn)略、計(jì)劃協(xié)調(diào)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，能夠?qū)崿F(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，保證并購(gòu)后公司最佳的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。下面我們就以聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)(以下簡(jiǎn)稱IBM)以及中聯(lián)重科(以下簡(jiǎn)稱中聯(lián))跨國(guó)并購(gòu)CIFA為例，從并購(gòu)后的戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及品牌建設(shè)整合的角度出發(fā)，對(duì)比并分析并購(gòu)后出現(xiàn)的情況，為今后我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供一些行之有效的參考。
戰(zhàn)略整合——想清楚了你再“娶”進(jìn)門
并購(gòu)企業(yè)都無(wú)法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問(wèn)題。這是因?yàn)椴①?gòu)雙方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異，企業(yè)在并購(gòu)之前，不僅應(yīng)該認(rèn)真分析要并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)是否符合自己的戰(zhàn)略發(fā)展的需要，即能否產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同，還應(yīng)該斟酌自己是否真的具備了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)整能力。
有很多公司并購(gòu)是為了并購(gòu)而并購(gòu)，戰(zhàn)略上并沒(méi)有想清楚。聯(lián)想的并購(gòu)，柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)有上百個(gè)預(yù)案，準(zhǔn)備之縝密，恐怕無(wú)人能及。但這些都是戰(zhàn)術(shù)層次上的。關(guān)于戰(zhàn)略，正如柳傳志解所說(shuō)，IBM是穿皮鞋賣油條，怎么可能不虧損?我們是光腳的，要通過(guò)擰毛巾把IBM的高額成本和費(fèi)用降下來(lái)，實(shí)現(xiàn)盈利。然而，事與愿違，聯(lián)想并購(gòu)后海外人員成本不降反增，暴漲50%以上。光腳的反而穿上了鞋。聯(lián)想本土高管的薪水反倒與國(guó)際接軌了。
其實(shí)，聯(lián)想的戰(zhàn)略一開始就走錯(cuò)了。IBM的問(wèn)題不在于費(fèi)用高，而是在于產(chǎn)品和商業(yè)模式所限無(wú)法增加銷售額。營(yíng)業(yè)額少，所以費(fèi)用比率就太高，就會(huì)虧錢，而不是不節(jié)省的問(wèn)題。戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節(jié)流”而不是“開源”。聯(lián)想并購(gòu)之后，年年裁員，但是銷售額卻增長(zhǎng)有限。費(fèi)用率一直居高不下，所以一遇到風(fēng)吹草動(dòng)，立刻巨虧。
而中聯(lián)做出并購(gòu)的決策后，其并購(gòu)工作小組進(jìn)行了縝密的調(diào)研，從人力資本、制造成本、銷售渠道等方面進(jìn)行了詳細(xì)評(píng)估。在整合工作之前，就在采購(gòu)、生產(chǎn)、品牌、渠道等方面確定了較為清晰明確的規(guī)劃。比如在考察CIFA的過(guò)程中，并購(gòu)小組發(fā)現(xiàn)CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公里半徑的區(qū)域內(nèi)，因此對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的黏性非常強(qiáng);并購(gòu)小組還發(fā)現(xiàn)這些歐洲傳統(tǒng)企業(yè)的制造成本特別高，而中國(guó)恰恰具有成本優(yōu)勢(shì)，如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)很好對(duì)接，必將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng);零部件按照CIFA的質(zhì)量要求生產(chǎn)，在意大利組裝，可以大幅度降低成本;同時(shí)，CIFA在歐洲采購(gòu)成本低于中聯(lián)，所以中聯(lián)也可以通過(guò)CIFA在歐洲的渠道進(jìn)行采購(gòu)，從而降低采購(gòu)成本。
因此，我們可以更加清晰地了解到，戰(zhàn)略整合必須先充分考慮并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和發(fā)展條件，能否重新調(diào)整雙方企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間的分工與協(xié)作，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的目的，從而實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和企業(yè)利潤(rùn)的最大化。
企業(yè)文化整合——中國(guó)“婆婆”遭遇“洋媳婦”
一般來(lái)講，并購(gòu)雙方的企業(yè)在文化上共同的部分往往不多，文化上的巨大差異性不僅僅導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，還極有可能影響到企業(yè)上下游供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。如果企業(yè)文化的差異所導(dǎo)致的沖突使并購(gòu)雙方企業(yè)內(nèi)部的人員難以忍受，那么就會(huì)影響到企業(yè)內(nèi)部工作的有效運(yùn)行，進(jìn)而影響到與外部人的協(xié)調(diào)，最終影響到并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。有人說(shuō)，并購(gòu)領(lǐng)域存在著一個(gè)70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值;70%失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程中，而并購(gòu)后最難整合的莫過(guò)于企業(yè)文化整合。
藍(lán)色的聯(lián)想收購(gòu)了更藍(lán)的IBM PC部門，兩個(gè)都有很強(qiáng)文化的企業(yè)間的跨國(guó)收購(gòu)，注定了這場(chǎng)整合將異常艱難。IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長(zhǎng)80年，兩者之間強(qiáng)勢(shì)的中美文化的巨大差異自然不能同日而論。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化，但中國(guó)IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會(huì)遲到要被罰站，即使是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)對(duì)于尊重個(gè)人的IBM來(lái)說(shuō)基本是不可能的。
同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。藍(lán)色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國(guó)的文化，公司文化很注重個(gè)人，員工在工作中的授權(quán)比較大。而聯(lián)想在國(guó)內(nèi)向來(lái)以嚴(yán)格和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級(jí)對(duì)于上級(jí)的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級(jí)對(duì)于下級(jí)的干涉也比較多。這一點(diǎn)很可能導(dǎo)致IBM的員工與中國(guó)管理者和同事發(fā)生較多的沖突;IBM是一個(gè)非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程;聯(lián)想則是一個(gè)發(fā)展速度快，帶有國(guó)有民營(yíng)色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。正如后來(lái)柳傳志也感慨到：“但自從并購(gòu)以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過(guò)去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國(guó)際的董事會(huì)。過(guò)去打仗要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾;于是，戰(zhàn)略會(huì)不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)。”
我們來(lái)看中聯(lián)并購(gòu)CIFA是如何確保企業(yè)文化整合的。在共同投資人的建議下，中聯(lián)和CIFA組建了整合委員會(huì)，雙方高管都進(jìn)入了這個(gè)共同小組。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就能迅速應(yīng)對(duì)，尋找解決辦法。中聯(lián)專門設(shè)置了一個(gè)“協(xié)同辦公室”，下設(shè)市場(chǎng)組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購(gòu)組和綜合管理組，在整合的每一個(gè)方面都有中方和意方的經(jīng)理對(duì)接。中聯(lián)海外事業(yè)部副總經(jīng)理潘振洋表示，作為市場(chǎng)組成員，他每周五下午都要和米蘭進(jìn)行一個(gè)至少兩小時(shí)的視頻會(huì)議，從下一場(chǎng)展覽會(huì)雙方應(yīng)派出何種機(jī)型參展，到如何整合現(xiàn)有的經(jīng)銷商，以及雙方品牌如何定位等，進(jìn)行詳細(xì)討論。中聯(lián)相信，和外方經(jīng)理溝通最重要的一點(diǎn)就是丟棄中國(guó)人拐彎抹角的含蓄，毫無(wú)保留地坦誠(chéng)相見(jiàn)。
并且，CIFA的高層團(tuán)隊(duì)親自趕到長(zhǎng)沙，與中聯(lián)的經(jīng)營(yíng)層共同商討整合事宜。中聯(lián)開門見(jiàn)山的直接讓意大利人十分贊賞。關(guān)于整合，CIFA新也有一套自己的方法論，即把對(duì)方看作是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態(tài)去管理。這其中的關(guān)鍵是，給予絕對(duì)的信任。甚至有的高管辦公室里還掛著“至誠(chéng)無(wú)息、博厚悠遠(yuǎn)”(中聯(lián)核心價(jià)值觀)的漢字條幅。盡管對(duì)漢語(yǔ)并不熟悉，但他們認(rèn)同“誠(chéng)信”“創(chuàng)新”的中聯(lián)文化。
所以，這就需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)間進(jìn)行有效的文化整合，將企業(yè)間的不同文化，經(jīng)過(guò)合并、分拆、增強(qiáng)、削弱等方式，形成共同的價(jià)值觀念體系、經(jīng)營(yíng)理念、行為準(zhǔn)則和工作風(fēng)格，從而增強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)雙方的文化強(qiáng)度，改善并購(gòu)雙方組織文化的親和力。
品牌建設(shè)整合——遠(yuǎn)“嫁”他鄉(xiāng)，水土到底服不服
并購(gòu)后企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而品牌又具有豐富的內(nèi)涵，涉及到很多方面的要素，這些要素在并購(gòu)后發(fā)生了不同程度的變化，只有并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)品牌及企業(yè)原有品牌體系進(jìn)行詳細(xì)的考察，然后制定適合于企業(yè)發(fā)展的品牌整合策略，才能讓企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊笞呱狭夹园l(fā)展的道路。
中聯(lián)與CIFA協(xié)同制造，雙品牌與雙渠道并舉。中聯(lián)和CIFA兩個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，產(chǎn)生了混凝土機(jī)械行業(yè)獨(dú)特的雙品牌運(yùn)作，保證了自身在世界行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)更加明顯。CIFA專注高端市場(chǎng)，中聯(lián)專注中低端市場(chǎng)，且中聯(lián)和CIFA的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎不重合，這樣雙方的銷售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統(tǒng)市場(chǎng)具有相應(yīng)的市場(chǎng)份額和客戶忠誠(chéng)度，在東歐、俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)也有布局，而中聯(lián)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)僅在亞洲。綜合而言，雙品牌將滿足不同客戶需求，1+1>2的效果尤其明顯。
然而，聯(lián)想在品牌建設(shè)整合過(guò)程中考慮問(wèn)題不足。THINKPAD手提電腦屏幕的右下角開始標(biāo)上了聯(lián)想的LOGO“LENOVO”。因?yàn)門HINKPAD手提電腦的個(gè)性是“性能超級(jí)穩(wěn)定、權(quán)威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”，很多商務(wù)人士買THINKPAD一方面是因?yàn)樾阅芊�(wěn)定、數(shù)據(jù)安全，另一方面也是因?yàn)榱嘀且环葑院琅c榮耀。當(dāng)大家都知道這是聯(lián)想的一個(gè)品牌時(shí)，這種榮耀感就會(huì)大打折扣。盡管這種副作用在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)很明顯，但時(shí)間一長(zhǎng)，肯定會(huì)傷害品牌根基。
其實(shí)，同一企業(yè)旗下有多個(gè)檔次差異較大的品牌時(shí)，一般采取的是相互不關(guān)聯(lián)策略，即不主動(dòng)讓消費(fèi)者知曉這是同門兄弟品牌。高價(jià)對(duì)THINKPAD是必須的，只有高價(jià)才能彰顯“權(quán)威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”的品牌個(gè)性。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)低端市場(chǎng)感興趣，不是完全可以靠LENOVO嗎?聯(lián)想的專賣店開始大張旗鼓銷售THINKPAD，等于喋喋不休地告訴消費(fèi)者THINKPA與LENOVO同一家的兄弟，使IBM-THINKPAD的高檔感逐漸消失。
品牌通過(guò)營(yíng)銷和傳播策略向消費(fèi)者傳遞的一切信息都不應(yīng)與品牌核心價(jià)值與個(gè)性發(fā)生沖突，品牌管理成熟的企業(yè)非常注重這一點(diǎn)(正如上述的CIFA與中聯(lián)那樣)。THINKPAD在被聯(lián)想收購(gòu)前品牌管理非常嚴(yán)謹(jǐn)，盡管贊助流行音樂(lè)、搖滾音樂(lè)可以獲得更廣泛的傳播，品牌的知名度和短期銷量能得到快速提升。但為始終秉持品牌個(gè)性“商務(wù)首選、權(quán)威、睿智、成熟”，所以對(duì)音樂(lè)會(huì)的贊助就嚴(yán)格限定在高雅音樂(lè)領(lǐng)域，絕不會(huì)去贊助流行音樂(lè)、搖滾音樂(lè)。而聯(lián)想收購(gòu)了THINKPAD后馬上就有一連串非常不成熟的品牌行為，說(shuō)明了有些中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)在品牌管理理念與水準(zhǔn)上的差距何其之大。我們不難發(fā)現(xiàn)，不同的品牌整合戰(zhàn)略無(wú)所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業(yè)必須首先確定并購(gòu)的最終目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)钠放普蠎?zhàn)略，以更好地實(shí)現(xiàn)品牌布局。
總之，在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的今天，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化征途中最為重要的一步，而有效的并購(gòu)整合又是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。由于涉及不同環(huán)境背景，在所有的整合環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略整合、企業(yè)文化整合、品牌建設(shè)整合等更是成為重中之重。只有當(dāng)我們充分認(rèn)識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)中的不足之處，才有可能進(jìn)而取得成功。
