在CMO Survey對(duì)全球營(yíng)銷(xiāo)主管的調(diào)查中，蘋(píng)果再次獲得了“杰出營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)”。這已經(jīng)是該公司連續(xù)第5年獲此殊榮。蘋(píng)果為何精于營(yíng)銷(xiāo)?當(dāng)蘋(píng)果1977年1月成立 時(shí)，其投資者兼顧問(wèn)麥克·馬庫(kù)拉(Mike Markkula)曾經(jīng)規(guī)劃了3點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)理念。令人驚訝的是，35年后的今天，這些理念依舊是蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)技巧的核心，幫助其吸引了大批忠實(shí)用戶。這正是蘋(píng)果強(qiáng) 大營(yíng)銷(xiāo)能力的有力注解。內(nèi)容如下：
1、共鳴——我們必須真正理解用戶的需求，而且要比任何公司都更加到位。
2、專(zhuān)注——為了做好我們決心完成的事情，必須放棄所有不重要的機(jī)會(huì)。
3、灌輸——人們的確會(huì)根據(jù)封面來(lái)判斷一本書(shū)的好壞。我們或許擁有最優(yōu)秀的產(chǎn)品、最高的質(zhì)量、最有用的軟件，但如果以粗制濫造的方式展示出來(lái)，自然會(huì)被視為粗制濫造的產(chǎn)品;如果以既有創(chuàng)意又很專(zhuān)業(yè)的方式呈現(xiàn)，便可將我們期望的質(zhì)量灌輸?shù)接脩舻哪X海中。
蘋(píng)果利用這三大原則成為全球最有價(jià)值的公司(按照市值計(jì)算)，和全球最有價(jià)值的品牌之一。以下則是該公司成為全球最偉大營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的十大絕技：
1、招募能與顧客產(chǎn)生共鳴的員工
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對(duì)于人與科技的互動(dòng)愿望有著獨(dú)到而精準(zhǔn)的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(Henry Ford)的話來(lái)解釋這種洞察力的重要性。“如果問(wèn)人們，他們想要什么?他們會(huì)回答：跑得更快的馬。”換句話說(shuō)，用戶的思維或許只局限于他們已知的東西， 而不會(huì)跳出當(dāng)下，思考其他可能。
所以，喬布斯和他的同事對(duì)于用戶體驗(yàn)的思考，比用戶自己更為深入。喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“蘋(píng)果的關(guān)鍵在于，我們要開(kāi)發(fā)真正能令人興奮的產(chǎn)品。”對(duì)用戶而言，這是一種幸運(yùn)。正是因?yàn)樘O(píng)果如此看重用戶體驗(yàn)，才開(kāi)發(fā)出了真正符合用戶需求的產(chǎn)品。
2、反復(fù)吸引用戶參與
這種對(duì)用戶體驗(yàn)的癡迷，使得一本正經(jīng)的市場(chǎng)調(diào)研顯得不再重要。然而，眾所周知，蘋(píng)果每年都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間，仔細(xì)觀察用戶使用蘋(píng)果和其他公司產(chǎn)品 的方式。在這種所謂的“參與式設(shè)計(jì)”或“實(shí)用性測(cè)試”中，蘋(píng)果將用戶體驗(yàn)融入了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)流程，借此尋找不足與機(jī)遇。當(dāng)然，喬布斯本人通常都是最重 要的用戶，但這并不妨礙該公司在整個(gè)流程中系統(tǒng)性地引入用戶參與模式。
3、防止功能膨脹
眾所周知，工程師只想干有創(chuàng)意、有挑戰(zhàn)，且令人振奮的項(xiàng)目，而商人卻只想干能賺錢(qián)的項(xiàng)目。任何有過(guò)科技行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人都明白，這兩類(lèi)人存在與 生俱來(lái)的矛盾。雙方妥協(xié)的結(jié)果就是產(chǎn)品適用范圍蔓延、功能膨脹，從而催生令人困惑、失去重點(diǎn)的產(chǎn)品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前 的智能手機(jī)，都存在相同的弊端。但蘋(píng)果的創(chuàng)新恰恰在于將這些產(chǎn)品進(jìn)行提煉，讓它們回歸自己的根本目的，然后為其賦予簡(jiǎn)單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯 所說(shuō)：“減法使人進(jìn)步。”
4、打造兼容性體驗(yàn)
用戶渴望通過(guò)簡(jiǎn)約而直觀的使用方式，將他們的設(shè)備作為一套系統(tǒng)來(lái)使用。蘋(píng)果深知其中奧妙，因此在推出一系列產(chǎn)品的過(guò)程中，先后以“數(shù)字中心”和 “娛樂(lè)中心”來(lái)定位。無(wú)論是哪種理念，都可以在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)軟硬件的兼容。當(dāng)然，蘋(píng)果與其他公司的產(chǎn)品之間并不兼容。然而，Mac、iPod、 iPhone、iPad與iTunes的協(xié)同效應(yīng)的確為用戶帶來(lái)了巨大價(jià)值。
5、允許用戶在蘋(píng)果零售店內(nèi)探索并為其提供與眾不同的體驗(yàn)
零售店為蘋(píng)果提供了又一個(gè)展示設(shè)計(jì)實(shí)力的舞臺(tái)。用戶進(jìn)入店內(nèi)便可親身體會(huì)蘋(píng)果產(chǎn)品的美輪美奐和簡(jiǎn)單易用，甚至可以感受到一系列產(chǎn)品相互連接后提供的大規(guī)模解決方案。
蘋(píng)果對(duì)零售店員工進(jìn)行了精心培訓(xùn)，讓他們鼓勵(lì)用戶親手嘗試蘋(píng)果的產(chǎn)品。用蘋(píng)果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說(shuō)，就是展開(kāi)一場(chǎng)“簡(jiǎn)短、有趣而又為人津津樂(lè)道的”旅程。
最后，蘋(píng)果零售店還提供“天才吧”客戶服務(wù)，創(chuàng)造了又一個(gè)觸動(dòng)用戶心靈的賣(mài)點(diǎn)。結(jié)果是：蘋(píng)果成為全美單位面積銷(xiāo)售額最高的零售企業(yè)。
6、突出品牌地位
蘋(píng)果通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。首先，該公司的獨(dú)特產(chǎn)品通過(guò)新穎而刺激的廣告與用戶展開(kāi)交流。1984年在超級(jí)碗橄欖球賽中發(fā)布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋(píng)果將自己的獨(dú)立理念和地位，與計(jì)算機(jī)行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進(jìn)行了對(duì)比。1997年，該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨(dú)立地位，贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋(píng)果的目標(biāo)市場(chǎng)不是大企業(yè)，而是藝術(shù)家和以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的行業(yè)。
其次，盡管蘋(píng)果的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態(tài)，拒絕了各種金錢(qián)誘惑，堅(jiān)持讓用戶關(guān)注蘋(píng)果自己的品牌，而沒(méi)有突出零部件供應(yīng)商的地位。自2000年代中期以來(lái)，蘋(píng)果已經(jīng)為旗下的眾多產(chǎn)品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應(yīng)商，然而，該公司卻并未展開(kāi)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)(例如，在設(shè)備外殼上增加英特爾的宣傳貼)，盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。
最后，蘋(píng)果堅(jiān)持在零售店中排擠其他品牌，也對(duì)該公司的品牌建設(shè)起到了很大幫助。
7、設(shè)計(jì)一套能夠持續(xù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式
要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值就需要設(shè)計(jì)一套商業(yè)模式，確保這種價(jià)值能夠反復(fù)創(chuàng)造。聘請(qǐng)重視用戶體驗(yàn)的員工和開(kāi)設(shè)零售店，是蘋(píng)果創(chuàng)造用戶價(jià)值的兩個(gè)主要渠道。 然而，iTunes同樣應(yīng)被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋(píng)果創(chuàng)造太多收入，但iTunes桌面軟件和iTunes音樂(lè)商店還是 增加了蘋(píng)果硬件產(chǎn)品的價(jià)值。從消費(fèi)者的角度來(lái)講，這種將硬件與內(nèi)容相整合的方式，提供了巨大的價(jià)值，提升了用戶忠誠(chéng)度，并增加了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入。
8、必要時(shí)可以革自己的命
對(duì)于深諳營(yíng)銷(xiāo)之道的企業(yè)而言，如果擁有更好的產(chǎn)品，便應(yīng)勇于革自己的命。蘋(píng)果至少兩度為之：第一次，蘋(píng)果放棄了iPod Mini，轉(zhuǎn)而力推iPod Nano;第二次，盡管iPod仍然可以提供獨(dú)特的功能，但由于iPhone同樣具備音樂(lè)播放功能，因此有可能對(duì)iPod造成沖擊，但蘋(píng)果還是冒險(xiǎn)發(fā)布了 iPhone。很多企業(yè)或許都擔(dān)心新產(chǎn)品會(huì)對(duì)現(xiàn)有的支柱產(chǎn)品造成沖擊，但蘋(píng)果卻明白這樣一個(gè)道理：如果你不革自己的命，其他企業(yè)就會(huì)革你的命。
9、不必成為全能型企業(yè)
很多企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)樗麄冊(cè)谶x擇目標(biāo)用戶和產(chǎn)品時(shí)猶豫不決。蘋(píng)果卻敢于大膽決策，將戰(zhàn)略集中于有限的產(chǎn)品線上，同時(shí)限制每一類(lèi)產(chǎn)品線的產(chǎn) 品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋(píng)果時(shí)就引入了這一理念，一口氣將蘋(píng)果的產(chǎn)品線從15個(gè)削減到4個(gè)。這一戰(zhàn)略一直堅(jiān)持到今天。幾年前，時(shí)任蘋(píng)果COO的蒂 姆·庫(kù)克(Tim Cook)如此描述蘋(píng)果的理念：“多元化是很多商學(xué)院教授的傳統(tǒng)管理理念，但這不適合我們。”
憑借無(wú)與倫比的專(zhuān)注，蘋(píng)果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造巨大價(jià)值，從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結(jié)果是：用戶知道能夠?qū)μO(píng)果報(bào)以何種希望，而且通常都能夢(mèng)想成真。
10、創(chuàng)造一個(gè)能夠提供價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)
iPhone的成功很大程度上要?dú)w功于App Store。然而，App Store必須要得到開(kāi)發(fā)者的支持才能真正發(fā)揮作用。蘋(píng)果推出了很多開(kāi)發(fā)工具，吸引開(kāi)發(fā)者為iOS平臺(tái)創(chuàng)造簡(jiǎn)單而一致的應(yīng)用體驗(yàn)。這加快了應(yīng)用開(kāi)發(fā)速度， 并加大了用戶互動(dòng)率，對(duì)開(kāi)發(fā)者、用戶和蘋(píng)果而言，是一種三贏策略。App Store的應(yīng)用總量已經(jīng)超過(guò)50萬(wàn)款，累計(jì)下載量超過(guò)240億次，這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉(zhuǎn)換成本，還為蘋(píng)果帶來(lái)了可觀的收入。
連獲5年“杰出營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)”后，蘋(píng)果已經(jīng)證明：它不僅是一家杰出的科技公司，還是一家杰出的營(yíng)銷(xiāo)公司。蘋(píng)果的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略非常獨(dú)特，將傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)因素 融為一體。然而，歸根結(jié)底，蘋(píng)果還是找到了一種吸引并挽留用戶的方式，產(chǎn)生了巨大的口碑效應(yīng)，使得品牌的吸引力大增。而且還通過(guò)獨(dú)特的商業(yè)模式、渠道結(jié)構(gòu) 和品牌形象獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2月，CMO Survey將再度展開(kāi)評(píng)選，蘋(píng)果的營(yíng)銷(xiāo)王冠會(huì)否易主?(鼎宏)
