這些高校教職工住房改革工作基本完成，原有的福利住房分配制度已逐步被貨幣化取代，大多數(shù)公有住房已出售給原住戶。同時，各高校為保證人才引進的需要仍保留一部分周轉(zhuǎn)用房，以供在相當(dāng)一段時間內(nèi)不能辦理產(chǎn)權(quán)過戶的教師使用，因此，出現(xiàn)了在同一家屬社區(qū)存在住宅產(chǎn)權(quán)多元化問題。面對這種情況，采用原有房產(chǎn)行政管理的辦法就不能適應(yīng)形勢需要。另外，擁有產(chǎn)權(quán)的業(yè)主對住房提出了更高的要求，追求舒適、優(yōu)美、文明、安全的居住環(huán)境和生活條件，并且原有的行政管理方法對業(yè)主裝修行為缺乏相應(yīng)的辦法和管理手段，所以需要一種新的管理模式來適應(yīng)這種變化。
一、高校家屬物業(yè)管理方式現(xiàn)狀
在高校后勤社會化的改革過程中，后勤部門的體制、管理內(nèi)容都發(fā)生了很大的變化。學(xué)校大多將房屋的管理、分配、出售、建設(shè)、計劃等行政職能歸到后勤處(部)，物業(yè)管理、水電暖維修、運行、綠化保潔等服務(wù)職能歸后勤集團(產(chǎn)業(yè)實體)。原來的后勤部門一分為二，形成了內(nèi)部的甲乙方關(guān)系，為下一步物業(yè)管理社會化奠定了基礎(chǔ)。同時，原來的家屬物業(yè)能否繼續(xù)接手家屬住宅小區(qū)的管理就成為變數(shù)。改革過程中就出現(xiàn)了幾種情況：一種是完全社會型，后勤處通過社會招標(biāo)，引進社會專業(yè)物業(yè)管理公司，對高校家屬住宅小區(qū)的管理。基本上是照搬社會通常模式的管理方式，包括成立業(yè)主委員會，收物業(yè)管理費、住戶的維修實行有償服務(wù)等等;二種是漸進轉(zhuǎn)型的，后勤集團成立了家屬住宅物業(yè)管理部，但不是獨立法人企業(yè)，模仿社會物業(yè)管理企業(yè)運行管理，學(xué)校后勤處(甲方)與后勤集團(乙方)簽訂服務(wù)協(xié)議，劃撥管理費。三種是停滯不前型，維持原有的管理方式，不存在物業(yè)市場競爭的環(huán)境。
以上三種方式，三種方式明顯不符合社會進步的需要，是不足取的。那如何在完全社會型和漸進轉(zhuǎn)型之間選擇，需要對高校家屬物業(yè)管理的難點進行分析后才能確定。
二、 高校家屬物業(yè)管理難點及管理方式的選擇
、高校家屬住宅小區(qū)一般都毗鄰學(xué)校，伴隨校園的建設(shè)分批而建，房屋代跨度較大。住宅形式從平房到多層、高層，各式各樣，大多數(shù)房屋陳舊，配套設(shè)施設(shè)備老化，工程資料缺乏，管理維護的難度大，成本高。
、由于歷史原因，住戶私搭亂建、亂堆亂放情況普遍;房前房后圈占綠地，隨意種植;防護欄安裝多缺乏管理規(guī)范，式樣五花八門;利用住宅開店經(jīng)商，大多無照經(jīng)營，秩序混亂，且店主在學(xué)校背景錯綜復(fù)雜，這些社區(qū)秩序問題對物業(yè)公司來說規(guī)范難度很大。
、一個高校就是一個小社會，不僅有教師還有一大批從事后勤服務(wù)的工人，大批的高級知識分子和普通工人住在一個社區(qū)，他們的個人素質(zhì)、生活習(xí)慣和對環(huán)境、服務(wù)的需求是有較大差別的，甚至是相矛盾的。
、高校家屬物業(yè)管理突出社會效益，忽視經(jīng)濟效益。居民常常把合理與不合理意見直接就反映到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，通過領(lǐng)導(dǎo)給物業(yè)公司施加壓力。校方以“大激”的姿態(tài)干預(yù)物業(yè)公司的工作，遇到矛盾，常常以穩(wěn)定的名義要求物業(yè)公司妥協(xié)讓步。長此以往使物業(yè)公司利益受到損失，對違章管理也缺乏力度。
、長期以來，高校從住房分配到住房管理都是福利型的，因此形成了住戶的依賴觀念，對物業(yè)管理是有償服務(wù)缺乏正確的認識，在思想認識上與社會物業(yè)的業(yè)主存在差異。，
