談到人力資源的管理與激勵，創(chuàng)業(yè)者與管理者通常都會習慣性地想到物質(zhì)與金錢激勵的方式，吸引員工加盟都更多的采用更高的薪金，更優(yōu)厚的待遇，更寬闊的辦公室，更奢華的汽車甚至房子激勵等措施。而員工也大體會以此為判斷個人職業(yè)生涯成敗之核心要素。
當然這不能單方面責怪企業(yè)的員工激勵手段單調(diào)，也不能責怪員工的世俗與無情。畢竟從每個人所處的客觀生存環(huán)境看，更多的是來自物質(zhì)方面的壓力;而從精神層面上看，自己光鮮的標志都是浮于表面的，而周圍認識的與不認識的人對自己的評價，也將決定自己在工作的時候的心情與效率。
假如你無法讓員工得到虛榮心的滿足，又何以能得到TA們真心相向的職場選擇呢?作為職場成功人士，假如無法在收入水平上讓別人艷羨，又何以得到內(nèi)心的平衡?
創(chuàng)業(yè)者總是會習慣于用防賊的心理傾向去防范下屬的偷懶，從量化考核到滿負荷工作，從上下班打卡錄指紋的強制性到即使是非工作時間都要拉員工加班開會。雖然在怨聲載道的心境之下，效率之低下可想而知，但依然感覺不如此似乎就會讓自己支付給員工的薪資虧了。為了證明自己沒有懶惰或者兢兢業(yè)業(yè)，并以此保住自己的飯碗，不至于品嘗被裁撤的惡果，員工基本都會用不同方式掩蓋自己內(nèi)心的真實索求，至少給領(lǐng)導、下屬與同事們一個相對積極進取的形象。
作為創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)管理者，要盡量避免用物質(zhì)甚至金錢去安撫與籠絡(luò)人心。當你用物質(zhì)與金錢方式去安撫與籠絡(luò)人心的時候，當你用高收入與奢華的享受去為員工描繪完美的未來的時候，就等于是在認可別人追求更為奢華的物質(zhì)享受與更多的金錢是正確的，就會讓你陷于跟競爭對手硬拼資金實力，就等于把你以后的非物質(zhì)激勵可能性都斷絕了。
很遺憾的是，這無疑是會讓企業(yè)在管理方面讓自己所能用到的方法與手段受到很多局限，而且在面對市場的不確定性所承受的挫敗與打擊的時候，在你由于不可抗力而難以兌現(xiàn)你所曾經(jīng)做出的承諾的時候，你的員工只會記恨你，鄙夷你，認為你是言而無信之徒。
頗為微妙的是，一個人曾經(jīng)用一種手段去竭力挽留的事情，幾乎注定是會由于同樣的原因而失去的。比如你礙于面子去表達自己的善意幫助，總是會讓得到幫助的人產(chǎn)生貪婪的欲望，從開始接受的時候頗為不好意思，到接受的時候心平氣和，甚至認為是應(yīng)得的，你也是應(yīng)該付出的;再到后來形成習慣，當習慣性地認為應(yīng)該再獲得而結(jié)果卻讓自己失望的時候，就會有相應(yīng)的失落感。
當對方反過來跟你索要的時候，你在起初會覺得雖然別扭，但會由于自己的寬容之心而盡量滿足對方的索取，隨后會認為自己冤枉——理性地問自己“免費給予這樣的人，我憑什么啊”。
當自己逐漸變得理性，持續(xù)性地問自己“憑什么”的時候，就會在內(nèi)心對于索取者有所厭惡。一旦人與人之間有了厭惡的感覺，那種施恩不圖報的內(nèi)心感覺就會被破壞，從熱情逐漸冷漠，到即使有相應(yīng)的機會都會躲著走。從不計較所幫扶的對象的自身條件，到理性而有選擇地去幫扶。
要盡量避免用金錢作為相應(yīng)評判標尺。
一旦你的金錢與物質(zhì)誘惑抵不上競爭對手所開出的價錢，甚至無法跟市場中默認的行規(guī)相應(yīng)，你的員工就會有充足的理由離你而去，在這樣的時候，企業(yè)與員工之間的心理博弈就會發(fā)生微妙地逆轉(zhuǎn)，企業(yè)將成為簡單地賺錢的機器，任何美好的愿景與鮮活的企業(yè)文化，都會成為浮云，轉(zhuǎn)瞬就會被一陣風吹散開去。
單純以物質(zhì)和金錢激勵的團隊必然是一盤散沙，因為除了金錢和物質(zhì)之外，沒有任何別的留人之道。文化、情感、責任、前途、成就感等等都將不再有任何制約與正能量。
假如是單純以物質(zhì)與金錢，去激勵員工，那么你的員工會把你的公司當成是臨時的跳板，當你的員工翅膀硬了，你就再也留不住TA了。而這個結(jié)果是你在開始不經(jīng)意之間決定的，是在細節(jié)方面決定的。
從員工的成熟度方面看，單純追求月光族甚至寅吃卯糧的提前享受未來是生活品質(zhì)，會讓員工終日生存于對現(xiàn)實的貪圖安逸與享受，以及對未來的恐慌之中。因此，負責任的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)管理者都要注意培養(yǎng)你的員工善待財產(chǎn)與金錢的觀念。
從市場經(jīng)濟的本性來看，企業(yè)需要以財務(wù)數(shù)字為努力的目標，但要能提高在市場經(jīng)濟中的存活率，更需要跳出金錢與財務(wù)數(shù)字之外去做事。比如忘記成本、忘記利潤。忘記得失，忘記成敗。
