對于一個房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，擁有的土地是最初的發(fā)展力;擁有了資金是進(jìn)一步的發(fā)展力;而發(fā)展到將來，擁有人才是企業(yè)發(fā)展的必要條件。這也詮釋了企業(yè)培訓(xùn)的重要性。而對于企業(yè)來說，可持續(xù)發(fā)展是非常重要的課題。那么下面介紹一下可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)人才培訓(xùn)能力：
松下幸之助曾經(jīng)說過：“無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)如何去經(jīng)營，只要有了合適的人才，才能夠去推動企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。”企業(yè)應(yīng)該如何造就合適的人才?企業(yè)獲取人才的渠道主要有兩種，外來引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)。人才并不僅存在于外部，企業(yè)要獲得職工信賴與支持并以此取得持續(xù)的發(fā)展壯大，就應(yīng)當(dāng)尊重自己員工的勤奮、努力與智慧，必須學(xué)會在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選擇人才。
人才因企業(yè)成長
21世紀(jì)最貴的是人才。一個優(yōu)秀的企業(yè)，其未來的活力和潛力全靠人才。同樣的人的成長必須伴隨企業(yè)的成長而成長。與此同時，人才的成長將為企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展起到良好的助推作用。
與國內(nèi)企業(yè)做法相反，國際上許多知名跨國公司如通用、IBM、寶潔都非常重視培養(yǎng)自己的員工，而且喜歡在企業(yè)內(nèi)部提快車級管理人才，并提供豐富的機(jī)會用來激勵員工。比如摩托羅拉每兩年就挑選40名有潛力的高層領(lǐng)導(dǎo)，讓他們參加一個兩年制的MBA課程，IBM等其他許多公司也有類似的培養(yǎng)機(jī)制。顯然，這樣做為普通員工成為自己公司未來杰出的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了先決條件。也正因為如此，國外的企業(yè)才涌現(xiàn)了大批腳踏實地從基層做起的優(yōu)秀企業(yè)家。通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官理查德·瓦格納從1977年進(jìn)入通用，先后從事過分析員、司庫、執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官，直到1998年出任現(xiàn)職，他奮斗了整整21年。
被譽(yù)為“管理天才”的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部，1981年成為通用電氣的董事長和首席執(zhí)行官，這21年的漫長歲月，也使得韋爾奇一步步走向成熟，并最終擁有輝煌的職業(yè)生涯。
類似的例子還有很多，像IBM的彭明盛，1973年進(jìn)入IBM，在30年時間里，他同樣得到了公司的精心培養(yǎng)和大力提拔。優(yōu)秀的企業(yè)管理人才往往就存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)必須學(xué)會培養(yǎng)自己的*。同時像瓦格納、韋爾奇、彭明盛等優(yōu)秀的管理者對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起到的領(lǐng)袖作用是毋庸置疑的。
外來和尚念好經(jīng)
根據(jù)國際人力資源咨詢公司發(fā)展部對5000多位人力資源*的調(diào)查顯示：約40%的外來經(jīng)理在新崗位的最初18個月就會失敗。要讓外來和尚念好經(jīng)，還需要進(jìn)行理念的融合、時間的積累和成本的付出。
實際上，盡管從外部招聘高級管理人才能夠給企業(yè)帶來新鮮理念和先進(jìn)經(jīng)驗，而且他們在工作中通常更富有革新意識，但由于缺乏對企業(yè)的文化心理認(rèn)識等各方面原因，往往并不能夠取得預(yù)期良好效果。
客觀上，由于引進(jìn)的人才尤其是高管人員需要熟悉新的環(huán)境包括企業(yè)法規(guī)、工作流程、人員設(shè)置等各方面情況，在他入職的前3個月很難有工作成效，事實上這也是一般企業(yè)在人力資源管理上對新員工實行3個月的試用期的客觀依據(jù)。
事實上，由于引進(jìn)人才的不確定因素，無論對于企業(yè)還是個人，都有成本的付出。看得見的是工資、辦公費(fèi)用等，看不見的卻能分析出的是管理成本，例如對于工作的停滯、延誤等造成的潛在成本支出。
在房地產(chǎn)行業(yè)里，項目式公司較多，項目周期一般為2～3年，一個公司如果要新開項目，就必須大量招聘人才。這就造成了房地產(chǎn)企業(yè)人才流動程度總是居各行業(yè)之首，部分企業(yè)年流動率會超過60%、而這種因項目特點而造成的人才流動，已經(jīng)成為一種慣性，不僅在項目轉(zhuǎn)換時流動，而且會波及到日常項目的進(jìn)展過程中。
頻繁的人才流動，尤其是高級人才的流動，會把企業(yè)帶入嚴(yán)重的發(fā)展困境：要么因人員不到位而延誤商機(jī)，要么因骨干中途離職而導(dǎo)致項目受挫、周期拉長。與此相反，從企業(yè)內(nèi)部選拔管理人才就會好得多。培養(yǎng)和提拔有能力、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，會讓員工們看到為企業(yè)勤奮工作的美好前途，使他們對企業(yè)充滿忠誠，并激發(fā)他們發(fā)揮聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。
企業(yè)的做大做強(qiáng)，與人才的培養(yǎng)與建設(shè)應(yīng)該是一種相互促進(jìn)、相互提升的良性互動。
“空降兵”變成“飛行員”
“空降兵”引入后要給他真正的自主管理權(quán)，留出足夠的“個性空間”。能力越強(qiáng)的人個性往往越鮮明，“空降兵”往往具有自己形成的管理風(fēng)格和行為模式，在公司總體目標(biāo)一致的前提下，企業(yè)對此應(yīng)該用一種寬容的態(tài)度予以接納，而不應(yīng)該求全責(zé)備。
企業(yè)對“空降兵”的作用要有理性期望。有些企業(yè)把人才引進(jìn)當(dāng)作一劑猛藥，希望能藉此使企業(yè)迅速步入高速或良性發(fā)展軌道。但是企業(yè)健康發(fā)展不是依靠某一個英雄就可以實現(xiàn)的，而是需要一個團(tuán)隊。沒有高瞻遠(yuǎn)矚、善于決策的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，沒有執(zhí)行力強(qiáng)、職業(yè)化素質(zhì)高的中層管理隊伍，企業(yè)每走一步都將困難重重。所以企業(yè)應(yīng)該理性的看待空降兵的引入，既對他抱有希望，但又不能急功近利，要將個人的長遠(yuǎn)發(fā)展和短期目標(biāo)捆綁在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)車上，允許他與企業(yè)一起成長。
有比喻說，企業(yè)使用空降兵就如同談戀愛，確立關(guān)系之前一定要全面衡量，綜合考慮，以求達(dá)成高度默契，但選定之后就要幫助他順利適應(yīng)新家庭，同時充分信任，合理授權(quán)，以最大限度的發(fā)揮作用。
每個企業(yè)的性格都不一樣，就像人的基因各不相同。不同的基因，組成一個新的體系的時候，可能生命力會更強(qiáng)大也可能快速腐化，這是兩個極端。其實，不同的公司過來的人才，可能會因為不適應(yīng)，造成“空降兵”快速離開;但是能夠沉淀下來的，應(yīng)該是公司最需要、也最適合的人才。人才要與環(huán)境相匹配。黃山的迎客松，給人的感覺是高山仰止，洞庭湖的垂柳，會平添湖光美色。但松樹成長在洞庭湖，或是垂柳長在黃山之顛，都會很快枯萎。這也就是人才與環(huán)境匹配的基本道理。同時也是“空降兵”轉(zhuǎn)化成“飛行員”的基礎(chǔ)和前提。
事實上，企業(yè)造就人才的能力是企業(yè)永久發(fā)展能力的一種體現(xiàn)，也決定了企業(yè)是否可以做大做強(qiáng)。光靠引進(jìn)人才，遠(yuǎn)遠(yuǎn)解決不了企業(yè)用人的所有需求。所以，任何一個明智的企業(yè)都會設(shè)立內(nèi)部培養(yǎng)人才的機(jī)制。企業(yè)只有將人才的潛力發(fā)揮到最大化，才能創(chuàng)造出最大化的收益。
