人才的重要性在當(dāng)前非常明顯，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才是其發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源，能夠保持長(zhǎng)青的企業(yè)往往都擁有足夠的人才支撐。這也是當(dāng)前企業(yè)注重人力資源開(kāi)發(fā)工作的一個(gè)主要原因。從另一個(gè)角度說(shuō)，擁有大量人才的企業(yè)往往也會(huì)有足夠的影響力，吸引更多人才的加入。
企業(yè)要發(fā)展需要有足夠人才并做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，目前來(lái)說(shuō)這方面工作需要注重以下三點(diǎn)：
輪崗機(jī)制與培訓(xùn)結(jié)合
郵政企業(yè)在應(yīng)對(duì)不斷變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的過(guò)程中，已逐漸認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)培養(yǎng)綜合性人才的必要性。從部分地區(qū)部分企業(yè)學(xué)習(xí)敦豪、TNT等國(guó)際企業(yè)開(kāi)始針對(duì)大學(xué)生的“管理培訓(xùn)生項(xiàng)目”，到針對(duì)中高層人才的跨國(guó)、跨地域、跨部門的不同崗位鍛煉，都是使人才尤其是中高層人才深入了解自己潛力與不足、增加對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)和忠誠(chéng)度的方法。
值得注意的是，在安排輪崗時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該及時(shí)完善培訓(xùn)機(jī)制。
筆者2000年，在某郵政企業(yè)工作時(shí)，見(jiàn)證過(guò)培訓(xùn)不當(dāng)導(dǎo)致人才流失的例子。當(dāng)是一位技術(shù)經(jīng)理A有到業(yè)務(wù)部鍛煉自己的想法，與公司溝通后得到臨時(shí)轉(zhuǎn)崗銷售主管的機(jī)會(huì)。因?yàn)槿狈︿N售技能與應(yīng)對(duì)心理壓力方面的培訓(xùn)和指導(dǎo)，A進(jìn)入銷售部門后，遇到挫折很快士氣低落，繼而對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，不久就離開(kāi)了公司。
事后，公司總結(jié)出兩點(diǎn)教訓(xùn)，一是應(yīng)該在職位轉(zhuǎn)換期間做好相應(yīng)知識(shí)和技能的培養(yǎng)，其二是建立導(dǎo)師制度。用“傳、幫、帶”的方式，把公司之前積累的經(jīng)驗(yàn)快速傳遞給新進(jìn)入部門的同事。
好的培訓(xùn)體系至少應(yīng)該做到，既關(guān)注當(dāng)下需要的技能，又看到人才長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需要的素質(zhì);既注重技能方面的培養(yǎng)又注重品質(zhì)方面的教育;既給人才提供脫產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，也注重在崗?fù)轮g的交流與分享。
具備創(chuàng)新的人才觀
在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)格局日趨國(guó)際化、多元化的大背景下，郵政企業(yè)擁有創(chuàng)新的人才觀是實(shí)施人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。改變過(guò)去選用人時(shí)只看表面“硬件”(學(xué)歷、工作背景)的習(xí)慣，而是綜合若干方面進(jìn)行分析，更加關(guān)注潛質(zhì)與可塑性，真正把合適的人培養(yǎng)成適用的人才。
過(guò)去企業(yè)核心人才隊(duì)伍組成主要是鎖定專業(yè)型人才，例如專業(yè)的運(yùn)營(yíng)人員、工程技術(shù)人員、管理人員等。創(chuàng)新人才觀則認(rèn)為“只有復(fù)合型人才能夠跟上時(shí)代發(fā)展的步伐”，中高層復(fù)合型人才則被重新界定為，懂技術(shù)的管理人才、懂管理的技術(shù)人才、經(jīng)營(yíng)性人才和金融性人才等幾個(gè)類型。同時(shí)把全球化視野和背景也作為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，畢竟參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是趨勢(shì)所在。
重新定義“人才”概念之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)之前在中高級(jí)人才頭上的玻璃天花板不見(jiàn)了，取而代之的是新挑戰(zhàn)所帶來(lái)的力量，繼續(xù)豐富自己知識(shí)與能力的想法和承擔(dān)更多任務(wù)的意愿。
完善相關(guān)機(jī)制和制度
不可否認(rèn)如果缺乏制度保障，人才的選育留用都會(huì)存風(fēng)險(xiǎn)。
為真正達(dá)到開(kāi)發(fā)和保留人才的目的，郵政企業(yè)有必要把人才的數(shù)量和質(zhì)量的提升與部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核掛鉤。強(qiáng)化KPI設(shè)置讓“人才培養(yǎng)”成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考核的關(guān)鍵點(diǎn)之一，繼而真正形成人才成長(zhǎng)的良好內(nèi)部環(huán)境。
此外，人才制度的其它部分也不應(yīng)被忽視。
例如對(duì)高層次管理人才實(shí)行與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)方式;對(duì)專業(yè)技術(shù)人才設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)和津貼，提供國(guó)際化技能培訓(xùn);對(duì)基層骨干人才和高技能人才，根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位采取靈活多樣的分配和獎(jiǎng)勵(lì)政策;選拔方面采取競(jìng)爭(zhēng)上崗，向社會(huì)公開(kāi)招聘中高層人才等。
國(guó)以才立，政以才治，業(yè)以才興。郵政企業(yè)只有正確實(shí)施人才培養(yǎng)并把眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，企業(yè)才會(huì)聚集更多人才，提升整體實(shí)力迎接激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而贏利更加廣闊的未來(lái)。
