在過去的幾年中，隨著企業(yè)體系化人才培養(yǎng)需求的加劇，企業(yè)培訓管理計劃業(yè)界已廣泛接受了凱洛格“學習地圖”的概念。然則，對于使用學習地圖如何有效地構建體系化的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，如何將之與企業(yè)的經營實際相結合則有一些含混之處，筆者根據多個項目實操經驗，略作一二說明。
我們將企業(yè)內部的人才分為三類：*才、專業(yè)人才和技術技能人才。三類人才的培養(yǎng)各具特點，而專業(yè)人才的培養(yǎng)始終是一個難點和重點，下文就專業(yè)人才的學習地圖體系構建展開討論。
傳統(tǒng)的定義方法是從企業(yè)培訓計劃管理者的角度來看的，原因很簡單，設計學習地圖的初衷就是為企業(yè)培訓管理者提供一種工具，以便他們更好地提升企業(yè)培訓計劃效果。這種定義表述為：“學習地圖是根據員工職業(yè)發(fā)展生涯相匹配設計的學習活動的系統(tǒng)組合。”從該定義中，我們可以看到，學習地圖被看作一個密聯員工職業(yè)發(fā)展通道的各種企業(yè)培訓/學習活動的系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，最終培養(yǎng)出特定類型的專業(yè)人才。與之相關聯最緊密的，是員工職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道的構建，人才發(fā)展標準的確立，學習資源的匹配和整合，學習活動的優(yōu)化和管理。
換一種角度來看學習地圖又是怎樣的呢?從員工的角度來看，“學習地圖可以看成這樣一張員工成長地圖，簡單來說，作為員工，首先明確你處在職業(yè)發(fā)展的哪一個階段，根據你要發(fā)展到哪里去的目標，我們核定你需要怎樣的學習活動以幫助你更快更好地實現職業(yè)發(fā)展。”與上一個角度類似，推動員工的職業(yè)發(fā)展是學習地圖的核心目標，但是這里更加側重了“科學”和“加速”的價值點，即要核定員工在不同階段到底怎樣才能真正有效地實現加速發(fā)展成為學習地圖要面對的核心問題，需要定制化差異化地理解不同行業(yè)、不同序列的人才發(fā)展特點，從而通過學習活動讓員工更快更好地實現職業(yè)發(fā)展。從而，學習地圖本身可被看成一個“加速員工職業(yè)發(fā)展的學習系統(tǒng)”。
跳出傳統(tǒng)企業(yè)培訓計劃管理的視角，從業(yè)務部門企業(yè)管理者的角度來看，學習地圖又是怎樣的呢?“學習地圖可以看作是實現部門中遠期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，是部門人才發(fā)展管理的有效方法。”我們都知道，人才培養(yǎng)是部門一把手的核心任務之一，然則，在實際工作中，經常出現管理者忙于業(yè)務，而忽略人才培養(yǎng)和發(fā)展的現象發(fā)生。學習地圖可以有效成為業(yè)務部門自身戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)和發(fā)展管理的工具的原因在于，學習地圖的設計的起點是組織戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需要，而非簡單的人才體系和學習發(fā)展原理;更關鍵的，在工具的使用和管理上，業(yè)務部門應當成為主體而非簡單的需求提供者，部門管理者和業(yè)務骨干必須承擔起部門學習的核心任務，學習成為完成工作的一種方式和手段，工作學習一體化，而企業(yè)培訓計劃管理部門則成為專業(yè)支持者和資源提供者。從該維度來看，學習地圖是業(yè)務發(fā)展的有機組成部門，企業(yè)培訓計劃成為真正的業(yè)務伙伴。
綜合三個維度，我們發(fā)現，企業(yè)培訓計劃管理者的需求是如何理順人才培養(yǎng)體系，員工的需求是如何實現更快的自我職業(yè)發(fā)展，業(yè)務部門管理者的需求是如何通過企業(yè)培訓計劃實現業(yè)務發(fā)展，而學習地圖可以看成是分別對企業(yè)培訓計劃管理者、員工和業(yè)務部門管理者三者的學習發(fā)展需求進行了反饋，即“按需學習”。那么，在三者中，應該協調和平衡三種需求?顯然三者的需求并不完全相同。我們認為，在組織學習中，應當以業(yè)務部門管理者的需求，企業(yè)花錢搞企業(yè)培訓計劃的目的只有一個，那就是發(fā)展業(yè)務盈利，無論出發(fā)點是當前的績效改進還是未來的戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系，這是組織學習的第一出發(fā)點。
專業(yè)力學習地圖“按需學習”的基本原則，建立在兩個基本假設之上。第一個假設是“組織學習是有嚴格的成本核算的”。當前諸多企業(yè)培訓計劃管理者熱衷于衡量企業(yè)培訓計劃的效果以突顯企業(yè)培訓計劃的收益，這是走入了一個誤區(qū)。事實上，組織的經營管理者更關注收益和成本之間的比例，即用最小的組織學習成本獲取最大的組織學習收益。這一點使得在構建專業(yè)力學習地圖的時候，在學習對象，核心崗位的選擇上，在課程數量的設置，學習方式的選擇上都必須根據組織的內部資源能力定制化地進行設計。公司發(fā)展的階段不同，學習體系也應該不同。只有高度專注、重點突出的定制化的學習體系，才能得到落地實施。第二個假設是專業(yè)人才的發(fā)展和培養(yǎng)是具有行業(yè)和專業(yè)領域壁壘的。因此才能根據不同的職業(yè)生涯發(fā)展通道，根據不同的行業(yè)設計不同的專業(yè)力學習地圖。
在充分理解學習地圖是什么之后，我們來探討一下，實施體系化學習到底需要什么樣的組織前提，才能通過構建學習地圖有效實現“按需學習”?
學習地圖構建的第一前提是業(yè)務部門領導的高度重視。上文已經闡明學習地圖并非企業(yè)培訓計劃管理者進行企業(yè)培訓計劃管理的簡單工具，毫無疑問，業(yè)務部門領導自身對于企業(yè)培訓計劃和學習的關注度成為該工作能否順利開展的第一關鍵。由于學習地圖是實現業(yè)務部門中遠期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，是幫助業(yè)務部門培養(yǎng)自己所需的人才，則業(yè)務部門領導的重視表面是重視企業(yè)培訓計劃，內在的關鍵則是其是否真正有規(guī)劃發(fā)展自己部門的長遠抱負和雄心，有沒有清晰的部門戰(zhàn)略發(fā)展計劃和實施路徑，有沒有意識到人才是實現業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵要素。表面上的重視企業(yè)培訓計劃，三分鐘熱度，無法形成穩(wěn)定有效的學習需求，無法有效支撐體系化學習的長久運行和發(fā)展更新，容易導致體系構建的中途夭折。很多時候，學習地圖搞不好，落不了地，并不完全取決于學習地圖本身是否科學合理，更要看業(yè)務部門領導自身是否有發(fā)展部門的愿望和動力。
第二個關鍵前提是一定的組織成熟度。上文提到，學習地圖是人才培養(yǎng)的體系，這首先要求組織是相對穩(wěn)定的，業(yè)務架構是相對成熟和穩(wěn)定的，一個一年變更數次的組織架構是很難實施體系化學習的，組織的要求頻繁變化，會導致體系自身需要的學習內容快速變化，同時體系管理的成本過高，學習還未產生效果就被快速更迭取代，自然無法看到體系化學習的合理性和必要性。組織成熟度的第二要點是HR的基礎模塊是相對成熟的，包括相對清晰的員工發(fā)展通道和人才發(fā)展的標準等。最后，業(yè)務模塊自身是相對成熟和健全的，內部擁有一批優(yōu)秀的骨干，專業(yè)上形成了相對完整和標準的工作方法和流程。后面兩點保證了學習地圖的基本輸入，即學習內容是成熟和穩(wěn)定的，組織的智慧是可以得到有效沉淀的。如果組織業(yè)務架構穩(wěn)定、業(yè)務發(fā)展相對成熟且HR基礎較好，是可以在較短時期內實現體系化學習的。反之，在業(yè)務發(fā)展的初期進行比較系統(tǒng)化的學習，需要地圖設計時具備更多的前瞻性，相對實施的難度也要高很多，落地的周期也會相對較長。
第三個前提是組織具備一定的企業(yè)培訓計劃基礎，主要指內部專兼職講師的數量，之前專業(yè)企業(yè)培訓計劃的頻度和公司的學習氛圍。這些因素會對學習地圖課程的數量和學習的形式產生影響。舉例來說，一個部門之前如果僅開展了一些零星的專業(yè)企業(yè)培訓計劃，內部基本沒有專兼職講師，員工普遍對于課堂學習持懷疑態(tài)度，在這樣的情境下，如果課程數量過多，學習形式呆板，那基本不存在落地實施的可能。企業(yè)培訓計劃必須要靈活地根據不同組織的企業(yè)培訓計劃基礎來實施靈活的學習地圖設計，才能保證“按需學習”有效落地。
最后，來探討一下，專業(yè)學習地圖構建過程中，有哪些關鍵點可以保證“按需學習”的原則落地呢?
第一、在體系化和重點突破之間取平衡。結合上文分析，一個既定的組織環(huán)境中實施體系化學習，必須定制化地考慮三方的需求，通俗來說，即學習地圖的繪制更多是基于現在還是基于未來。筆者曾經歷了這樣一個案例：某公司營銷部門處于業(yè)務大幅擴張期，所屬各專業(yè)核心崗位人才規(guī)劃在五年內數量翻番，公司領導希望該部門立足內部培養(yǎng)人才，繪制營銷人員專業(yè)力學習地圖，但是目前內部沒有任何講師，基本是隨機外購銷售技能類課程。在這種類似的情境中，如果基于五年后的模樣，簡單粗暴地按照標準化的營銷人員發(fā)展體系繪制學習地圖顯然是不對的，這意味著在接下來的三到四年中，體系始終無法落地。我們首先需要考慮未來所需的人才在數量和質量上與現在的差距，理解剛性的需求強度，明確人才發(fā)展的方向和核心關鍵點;然后，分析組織自身的HR基礎和企業(yè)培訓計劃基礎，結合組織的發(fā)展規(guī)劃，了解組織自身構建學習體系的內部能力可能無法實現全部自我構建和交付。企業(yè)培訓計劃因此，可行的解決方案短期內不考慮全面體系化，只構建核心框架，具體內容上以重點突破，前期通過外部專業(yè)支持為主，逐漸轉化形成內部落地能力，最終隨著組織發(fā)展決定體系化的程度。后來落地實施的事實證明，這是非常有效的。“按需學習”的前提，就是按照組織的實際需求和內部能力來進行體系設計，在體系化和重點突破之間達到最好的平衡。
第二、學習設計不僅基于任務，更要基于能力素質進行。當前業(yè)界在進行體系化學習設計的時候，常為到底是基于任務本身，還是基于任務要求的能力素質來進行學習設計苦惱。事實上，如果我們回到爭論的源頭，即學習本身的核心目標——問題解決本身來看，就可以不必為此煩惱。就日常崗位工作中遇到的問題，大致可以分成三類。第一類是屬于技能熟練欠缺造成的，該類問題存在一種標準化的成功的工作方法。對于這樣的問題，針對任務所需的技能本身進行學習即可，很多操作型崗位在此列，企業(yè)培訓計劃技能高熟練即可實現崗位人員績優(yōu)。另一種問題是需要員工發(fā)揮主觀能動性，在綜合運用各種知識技能的情況下，進一步尋找問題解決的方法。對于這樣的情況，需要學習密聯問題，綜合考量任務所需技能和其它能力來進行學習，按照所謂標準化流程僅能簡單保證任務的基本完成，對于高績效毫無幫助。最后一類問題，是屬于未來探索性的任務，如戰(zhàn)略研究，企業(yè)培訓計劃擁有較高的不確定性，簡單的知識技能對于達成優(yōu)秀的結果益處不大，則更加依賴于素質的培養(yǎng)。總結來說，標準化的任務學習任務本身，問題解決式的任務針對問題進行設計，而探索性的任務則要關注素質的培養(yǎng)。對于任何一個專業(yè)核心崗位序列，其中既有普通技能型任務(通常在較低層級)，也有問題解決式的任務(中層)，還有探索性的任務(中高層)，必須根據崗位的特定情況進行細致審慎的分析，找到任務本身的特點和企業(yè)當前階段的特點，才能定制化地設計實用的學習活動，從而確保“按需學習”真正落到實處。任何希望通過單一維度來進行學習設計的方法，都存在將任務/問題本身簡單化的風險，不可不慎。
第三、根據需求核定學習方式。最近以來，學習方式正在發(fā)生一場革命，從傳統(tǒng)的面授學習向混合式多元化學習邁進，在線學習、在崗學習(OJT)和行動學習等多種形式正逐步深入企業(yè)的實踐中。這些學習方式在各種外部企業(yè)培訓計劃機構的宣傳下，愈演愈烈，讓人莫衷一是。從筆者經驗來看，多種學習方式各有所長，但必須結合企業(yè)內部實際需求來選擇，不可一味求新求亮點。作為企業(yè)的經營者，必須選擇最經濟的方式來實施企業(yè)培訓計劃，這里的“經濟”不是簡單的費用問題，還要綜合考慮學員的時間成本、項目的管理成本等因素，而學員的學習習慣、行業(yè)自身的特點等都需要綜合考慮。因此在繪制學習地圖的時候，必須綜合考慮任務自身特點、企業(yè)特點和資源匹配度和學員特點等因素綜合做出選擇。筆者曾為某大型航空企業(yè)專業(yè)線條設計學習地圖，企業(yè)培訓計劃該公司原有相當數量的在線學習課程，但綜合考慮到學員工作飽和度、學習過程管理、學習效果、企業(yè)培訓計劃內部資源能力等因素，僅保留了少數知識類的在線學習活動。項目落地過程中，取消枯燥的在線學習受到了學員和業(yè)務管理者的一致歡迎�？偠灾�，靈活有效的學習方式設計是“按需學習”能夠落地實施的保障。
“按需學習”是學習地圖的根，也是學習地圖有機地與企業(yè)經營緊密結合的關鍵。無論是從企業(yè)培訓計劃管理者、學員、還是業(yè)務企業(yè)管理者的角度來看，只有深度理解體系化學習的組織前提條件，才能保證項目的順利推動;在構建學習地圖時平衡好現在與未來，深度理解崗位任務的特點和組織內部能力，靈活實施學習設計和學習方式則是實現“按需學習”的要點。
作為組織學習的實施者，如何用相對固定的成本持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的收益，并盡可能使組織收益、員工收益最大化，推動業(yè)務發(fā)展，這是我們工作的核心。使用學習地圖工具進行體系化學習，更當如此。
