評(píng)估銷售培訓(xùn)講員時(shí)，銷售經(jīng)理通常不會(huì)把教室布置技術(shù)作為一個(gè)重要條件。但在為東芝(toshiba)等公司舉辦過管理培訓(xùn)的tom mcdonald(麥克唐納)看來，教室布置技術(shù)卻是其培訓(xùn)工作不可或缺的部分。
每次開課前，麥克唐納總要花一個(gè)小時(shí)重新擺設(shè)室內(nèi)家俱。他把講臺(tái)或屏幕前整整齊齊排好的桌椅打亂，然后把椅子重新擺設(shè)，擺成七、八個(gè)人一組的小圈子。銷售人員一走進(jìn)他的教室，就立刻被吸引住了。
麥克唐納說道：“立時(shí)他們就看到了某種他們從未見過的東西。我想把他們的興趣調(diào)動(dòng)起來。他們開始會(huì)問：‘這是在干嗎?’而不會(huì)只是翻看報(bào)紙，坐等上課開始。他們開始和自己感到陌生的人坐在一起，而且很快就彼此握手問候。”
讓企業(yè)培訓(xùn)富有意義
談到銷售培訓(xùn)，安排桌椅的方式里面大有文章。多數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目肯定都需要改造。麥克唐納估計(jì)，學(xué)員在培訓(xùn)課上所學(xué)到的知識(shí)只有一成能用到實(shí)際工作上�？紤]到培訓(xùn)所耗費(fèi)的巨大資源，這一比例就更顯得觸目驚心了。
為什么企業(yè)培訓(xùn)只能帶來一成的回報(bào)?是培訓(xùn)項(xiàng)目本身有問題，還是由于受訓(xùn)銷售代表在上課期間頻頻溜出去查電子郵件的緣故?有一點(diǎn)可以肯定，無論所花的費(fèi)用多高，成人學(xué)習(xí)都不能勉強(qiáng)。再者，銷售代表不會(huì)對(duì)空洞浮華、幾無效果的培訓(xùn)感興趣。
如何開展有意義的培訓(xùn)，是一個(gè)難以逾越的挑戰(zhàn)。提供適當(dāng)培訓(xùn)的簡(jiǎn)捷方式是，應(yīng)該用最適合成人的方法，將合適的內(nèi)容傳輸給成人學(xué)員。在學(xué)習(xí)上，成人(尤其是銷售人員)和兒童之間的最大差異，是成人把本身極富價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)帶入課堂和研討會(huì)。好的銷售培訓(xùn)能把這種經(jīng)驗(yàn)利用起來，點(diǎn)化為一種教學(xué)工具，把分享故事納入教學(xué)內(nèi)容。
the adult learner：a neglected species(被忽略的群落：成人學(xué)習(xí)者)一書的作者malcolm knowles(諾爾斯)的觀點(diǎn)得到了當(dāng)今很多高級(jí)銷售培訓(xùn)講師的認(rèn)同。諾爾斯的兩個(gè)觀點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)講師和經(jīng)理人富有價(jià)值。第一，成人在感到自身不足，需要通過學(xué)習(xí)以提高績(jī)效時(shí)，最愿意去學(xué)習(xí);第二，成人學(xué)員比兒童具有更為豐富的閱歷。
換言之，成人參與學(xué)習(xí)是因?yàn)樗麄冇X得有必要去學(xué)習(xí)。他們都擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，知道怎樣做行得通，怎樣做行不通。經(jīng)理人如想嚴(yán)格評(píng)審培訓(xùn)課程，可把這兩個(gè)原則作為衡量尺度，查出培訓(xùn)前、培訓(xùn)期間及培訓(xùn)后哪些方面需要改進(jìn)。
前期準(zhǔn)備
朗訊科技公司(lucent technologies)過去常把銷售代表參加系列培訓(xùn)課作為銷售培訓(xùn)的一部分，并以此作為職業(yè)資格評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)。而bell atlantic mobile(編者譯：貝爾大西洋移動(dòng)通信公司)的銷售總監(jiān)frank noviello(諾偉珞)認(rèn)為，這種方式未必考慮到銷售代表亟需培訓(xùn)哪些方面。
朗訊公司的高層后來決定，要讓每位管理人員和2400名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。他們認(rèn)為公司要評(píng)估銷售代表能力，最徹底的方式是采用電話訪談形式。
這一做法聽似很殘酷，但最后朗訊公司對(duì)每個(gè)銷售人員在整個(gè)銷售組織中的定位一目了然，這正是他們所期待的結(jié)果。通過電話訪談得出結(jié)果后，朗訊公司的管理層會(huì)同每位業(yè)務(wù)員商談，并一起制定出他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、所要參加的培訓(xùn)、培訓(xùn)外發(fā)展計(jì)劃、推薦書目和網(wǎng)址等等。
培訓(xùn)本身
完成上述工作后，銷售代表就可以坐到培訓(xùn)教室里了!他們都經(jīng)歷過仔細(xì)觀察、測(cè)試、和訪談，并已得知培訓(xùn)能提高其業(yè)務(wù)能力。問題是，怎樣才能讓他們一下子參與進(jìn)來?
從事講員培訓(xùn)的顧問edward jones(瓊斯)強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造性引進(jìn)課堂。他認(rèn)為：“培訓(xùn)者要能跳出思維的框架，這點(diǎn)頗為重要。多數(shù)銷售課程都能成功地在少量授課與舉行對(duì)話、扮演角色等活動(dòng)之間保持平衡，并讓銷售代表來進(jìn)行表演。”
在metropolitan life insurance company(編者譯：信誠人壽保險(xiǎn)公司)，銷售代表心中樂意時(shí)，他們會(huì)爭(zhēng)先恐后地參與扮演角色。信誠人壽公司的銷售培訓(xùn)主管kevin harrington(哈林頓)說道，“要營造一個(gè)寬松舒適的氛圍，吸引上課的成人參與活動(dòng)并冒險(xiǎn)。不管怎樣，在課堂上敗下陣來總比在實(shí)際拜訪中碰釘子強(qiáng)。”
radian international(編者譯：雷迪國際公司)的做法更高一籌。他們?cè)谡n上用公司銷售代表的潛在顧客作為活生生的實(shí)例。雷迪公司的一位區(qū)域經(jīng)理rick beauregard(畢力克)指出：“把實(shí)際案例帶到課堂上來，花上兩天時(shí)間進(jìn)行透徹研究，結(jié)果制定出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要比學(xué)員個(gè)人的方案好99%。這部分歸功于課堂上的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。即便學(xué)員們對(duì)該客戶一無所知，課上能掌握到自己無從想到的戰(zhàn)略，那也是一件了不起的事。”
后續(xù)工作
我們?nèi)匀坏萌ッ鎸?duì)麥克唐納提出的問題，即培訓(xùn)課上的內(nèi)容只有一成用到實(shí)際工作中。它意味著，即便培訓(xùn)準(zhǔn)備充分、協(xié)調(diào)有方，人們?nèi)詭缀鯚o法阻止學(xué)員一回到辦公室就舊習(xí)復(fù)發(fā)。專門從事培訓(xùn)工作的holden corporation(編者譯：和登公司)提供了一個(gè)令人發(fā)冷的數(shù)據(jù)：即培訓(xùn)后16個(gè)星期內(nèi)必須開展四、五次輔導(dǎo)，否則培訓(xùn)內(nèi)容會(huì)“縮水”80%。
因此，培訓(xùn)需要鞏固。而經(jīng)理人往往找不到機(jī)會(huì)，輔導(dǎo)和鞏固銷售代表課上所學(xué)的知識(shí)。從事汽車和工業(yè)部件制造和分銷的federal-mogul(編者譯：摩古爾公司)在這方面就做得不錯(cuò)，他們周密考慮，精心安排。早在兩年前，該公司的銷售代表就參加了和登公司的“價(jià)值基礎(chǔ)”(valubase)銷售課程�，F(xiàn)在，他們?nèi)栽谶\(yùn)用當(dāng)時(shí)課堂上學(xué)到的原則。
原來，培訓(xùn)結(jié)束后，摩古爾公司成立了商機(jī)評(píng)估委員會(huì)，成員來自銷售部門及其它部門的10名主管。每當(dāng)某業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理決定發(fā)展某客戶，但需要付出特別的努力時(shí)，他/她就會(huì)向該委員會(huì)提交自己的計(jì)劃。
該委員會(huì)的成員就會(huì)針對(duì)他/她的策略進(jìn)行提問，如你和主要決策者有無接觸?你用的是什么策略?需要調(diào)用哪些資源才能結(jié)單?這種方式鞏固了銷售人員早期所受的培訓(xùn)，確保銷售人員使用適當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>
莫古爾公司的全球培訓(xùn)總監(jiān)bob gracey(格雷西)指出：“建立商機(jī)評(píng)估委員會(huì)后，價(jià)值銷售變成了一種生活方式，而不僅僅是營銷課程。它已是一種文化。”
