12月的某一天下午，北京某集團公司總部持續(xù)兩天的度預(yù)算會議終于結(jié)束了，人力資源部經(jīng)理李輝顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預(yù)算會議上，公司高層一致決定明年提高員工培訓(xùn)的預(yù)算額度，將此前培訓(xùn)預(yù)算費用從占工資總額的4%提高到6%，這對于人力資源部以及培訓(xùn)工作來說，是一個莫大的支持和肯定。高興之余，李輝同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓(xùn)工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心里明白，即使是人力資源部，對于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏十足的底氣，他陷入深深的思考當(dāng)中，究竟問題出在什么地方?又該如何將員工培訓(xùn)價值最大化，實現(xiàn)與企業(yè)的共贏發(fā)展?請你幫其分析并提合理化建議。
案例解析
相信這個困惑對于國內(nèi)很多企業(yè)來說，都是普遍存在的問題。究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前多數(shù)培訓(xùn)僅僅聚焦在“培訓(xùn)與學(xué)習(xí)”本身，把員工培訓(xùn)簡單理解為講 師對知識、技能的傳授和解惑，企業(yè)希望通過培訓(xùn)提升員工的整體素質(zhì)水平，并將這些“素質(zhì)”(包括知識、技能、經(jīng)驗、特質(zhì)等)充分應(yīng)用在實際工作上，借以提升工作績效，最終為企業(yè)的發(fā)展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓(xùn)本身并不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓(xùn)，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協(xié)調(diào)發(fā)展的矛盾。而解決思路，正好應(yīng)因了人力資源發(fā)展的三個方面：培訓(xùn)與開發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)發(fā)展。培訓(xùn)與開發(fā)的重點在于“通過有計劃的學(xué)習(xí)，鑒別和確定員工為勝任現(xiàn)任或?qū)淼墓ぷ魉貍涞哪芰跋嚓P(guān)技能，并幫助提高這些知識和技能。”在這個定義中，關(guān)鍵詞是“學(xué)習(xí)”和“個人”，旨在提升員工個人的綜合素質(zhì)。組織發(fā)展旨在“確保團隊內(nèi)部和團隊之間的健康關(guān)系并幫助各個團隊啟動和把握變革。”“團隊”是這個定義的關(guān)鍵詞，組織發(fā)展主要目標是創(chuàng)建有利于員工在團隊內(nèi)充分發(fā)揮作用并實現(xiàn)團隊之間高效合作的機制。職業(yè)發(fā)展的重點是確保個人職業(yè)目標與整個組織的職業(yè)管理系統(tǒng)保持協(xié)調(diào)一致，以期實現(xiàn)個人與組織需求之間的理想結(jié)合。職業(yè)發(fā)展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發(fā)展那樣重點研究個體或團隊之間的關(guān)系，其目的在于確保個人與組織需求之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
從以上三方面的定義可以看出，人才發(fā)展不能僅僅局限于通過培訓(xùn)與開發(fā)提升員工的素質(zhì)，而應(yīng)該聚焦于組織與人的長期協(xié)調(diào)發(fā)展，使人才的培養(yǎng)和發(fā)展更具有效性和系統(tǒng)性。因此，對于現(xiàn)階段來說，企業(yè)應(yīng)擴展員工培訓(xùn)的范疇，除了提升培訓(xùn)開發(fā)的專業(yè)性、切實提升培養(yǎng)效果外，對于促使員工學(xué)習(xí)成果充分應(yīng)用、實現(xiàn)員工與企業(yè)長期協(xié)調(diào)發(fā)展方面，需要加大與培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)的配套實施，以最終增進個人和組織效率。因此，建議李輝在今后的培訓(xùn)操作中，多注意將培訓(xùn)與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展、組織發(fā)展相 結(jié)合來做，尤其是通過培訓(xùn)來實現(xiàn)員工在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展，從而帶動組織績效的發(fā)展，來實現(xiàn)員工跟企業(yè)的共贏。
案例延伸解讀：如何讓員工培訓(xùn)與企業(yè)共贏發(fā)展?
員工個人發(fā)展的需求和企業(yè)的需求 這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統(tǒng)一起來，采取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業(yè)對培訓(xùn)寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責(zé)任和義務(wù)來促成這個愿望的實現(xiàn)。解決的思路主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1、培訓(xùn)如何顯著提升員工素質(zhì)
如今，隨著培訓(xùn)被作為實現(xiàn)企業(yè)目 標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓(xùn)活動的廣泛展開，培訓(xùn)工作日趨職業(yè)化。這主要表現(xiàn)為：培訓(xùn)已發(fā)展了自己的一套理論體系;已發(fā)展了一批專門從事培訓(xùn)工作的管理人員和培訓(xùn)專家，并以專業(yè)的培訓(xùn)知識獲取了認可;形成了培訓(xùn)的工作標準(ISO10015)，并逐步形成了培訓(xùn)的職業(yè)文化;完善和優(yōu)化了培訓(xùn)流程，在課程開發(fā)、授課技巧和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方面產(chǎn)生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓(xùn)的有效性，培訓(xùn)能顯著提升員工素質(zhì)已得到廣泛認同。
因此，企業(yè)就需要在培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)提升專業(yè)程度，使培訓(xùn)前的需求分析與策劃、培訓(xùn)中的現(xiàn)場掌控和培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化等方面充分發(fā)揮作用，保證培訓(xùn)的效果，確保在培訓(xùn)技術(shù)方面能顯著提升員工綜合素質(zhì)。
2、培訓(xùn)后學(xué)員是否愿意和能夠?qū)⒅R、技能充分應(yīng)用在實際工作上
員工通過培訓(xùn)獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業(yè)采取進一步的措施。
企業(yè)是一個系統(tǒng)，員工在這個系統(tǒng) 中都不是獨立的一個個體，而都是置于某一團體下，他的表現(xiàn)不僅導(dǎo)致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業(yè)這個系統(tǒng)的正常運作。培訓(xùn)的成果能否最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效，關(guān)鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓(xùn)后的學(xué)員愿意和能夠?qū)⒅R和技能應(yīng)用在實際工作中。
首先是解決“愿意”的問題，員工在運用所學(xué)知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意愿去做。任職資格管理體系和績效管理系統(tǒng)是其中較為有效的促進員工培訓(xùn)知識應(yīng)用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位 規(guī)劃的需要出發(fā)，建立各個層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎(chǔ)，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程，將培訓(xùn)內(nèi)容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿足員工長期發(fā)展的需求，員工通過針對性的培訓(xùn)獲得相應(yīng)技能后，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發(fā)展空間。反之，若員工不具備相應(yīng)崗位工作的任職標準，則在發(fā)展空間 上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓(xùn)，提升任職能力，以期獲得崗位發(fā)展的空間。
另一方面，沒有人愿意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決“能夠”的問題，知識的轉(zhuǎn)化是一門科學(xué)，其中的關(guān)鍵是掌握如何應(yīng)用所學(xué)知識的能力。培訓(xùn)完成之后，員工愿意將所學(xué)知識和技能應(yīng)用在實際工作中，同時，企業(yè)需要在成果轉(zhuǎn)化的過程中幫助員工進行順利應(yīng)用，包括員工主管、人力資源部、培訓(xùn)講師和員工自己分別采取措施，以實現(xiàn)學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化。
3、培訓(xùn)后的學(xué)員是否會長期為企業(yè)服務(wù)
在做出是否安排培訓(xùn)的時候，企業(yè)的老板通常會擔(dān)心，自己的投入很有可能為別的企業(yè)做了嫁衣。對于投入了相當(dāng)?shù)馁Y源來培養(yǎng)人才是否會對自己的企業(yè)產(chǎn)生長期的效應(yīng)，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務(wù)信心不足。況且，現(xiàn)在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業(yè)間關(guān)乎發(fā)展甚至存亡的關(guān)鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正 常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業(yè)長期服務(wù)。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一個很好的解決方法。
職業(yè)生涯規(guī)劃通常是員工個人根據(jù) 自己的個性特征和外部環(huán)境的約束，選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道，在企業(yè)內(nèi)進行長期的發(fā)展規(guī)劃。落實到具體行動，員工發(fā)展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業(yè)實行了行政序列、專業(yè)序列和技能序列等多通道的員工職業(yè)發(fā)展模式，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展選擇，在工作地位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員 工可根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，并借鑒科學(xué)的評價體系，如個人性向測試、素質(zhì)測評、技能評估等技術(shù)，幫助自己理性的認識和評價自己能干什么、適合干什么，從而選擇合適的發(fā)展通道，實現(xiàn)與企業(yè)共同長期發(fā)展。
