培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績效，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過程。培訓(xùn)的目的不僅僅局限在基本技能開發(fā)上，更多地看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造一個(gè)有利于企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織。
[引導(dǎo)案例]：A公司08年成立，現(xiàn)有人員900人，產(chǎn)值7個(gè)億。專門生產(chǎn)手機(jī)配套產(chǎn)品。主要客戶集中于東南亞。，公司決定在維持原有市場的同時(shí)，面向國內(nèi)開發(fā)新的產(chǎn)品。王玲是培訓(xùn)主管，半年前加入A公司。她覺得自己的價(jià)值并沒有發(fā)揮出來。在A公司，培訓(xùn)工作舉步維艱。不僅經(jīng)費(fèi)少得可憐，經(jīng)理們經(jīng)常以工作忙為理由不讓員工參加培訓(xùn)。王玲覺得，自己無法左右經(jīng)理們的想法。對(duì)于未來的工作開展，王玲感覺非常迷茫。
A公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀，是部分民營企業(yè)的真實(shí)寫照。時(shí)下諸多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)的重要性，培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般建立起來。不過，由于定位模糊，很多培訓(xùn)與發(fā)展部門在企業(yè)的處境尷尬。那么，到底該如何定位培訓(xùn)與發(fā)展部門?如何才能有效發(fā)揮其作用?我們先從企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展的目的談起。
“培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績效，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過程。培訓(xùn)的目的不僅僅局限在基本技能開發(fā)上，更多地看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造一個(gè)有利于企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織。”(機(jī)械工業(yè)出版社，鄭小明)
進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競爭，主要是人才的競爭，而人才的競爭，最后歸結(jié)到學(xué)習(xí)力的競爭。企業(yè)的學(xué)習(xí)力，就是競爭力。而企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展部門，則肩負(fù)起提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛力，從而助力企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的歷史使命。企業(yè)的培訓(xùn)投入，對(duì)于員工而言，是福利，而對(duì)于企業(yè)而言，則是投資。培訓(xùn)關(guān)系到企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
縱觀世界先進(jìn)企業(yè)，都非常重視培訓(xùn)。其中，摩托羅拉“每投入一美元產(chǎn)生40美元的收益”被很多人所熟知。在此，筆者以其為例，對(duì)比A公司，探討培訓(xùn)與發(fā)展的改進(jìn)思路。(見表1)
由表1可以看出，摩托羅拉的培訓(xùn)文化非常成熟。培訓(xùn)部門成為培訓(xùn)內(nèi)容的提供商。企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)從培訓(xùn)部門轉(zhuǎn)移到管理者和員工身上。他們可以根據(jù)工作需求，自主選擇課程。培訓(xùn)場所也由單一的課堂延伸到工作現(xiàn)場，體現(xiàn)出很強(qiáng)的學(xué)習(xí)型組織特色。而A公司培訓(xùn)與發(fā)展尚處于文化淡漠期，與其相比，無論從理念、系統(tǒng)、方式、效果等均有著不小的差距。
表1 摩托羅拉與A公司培訓(xùn)與發(fā)展模式對(duì)比分析
類別 | 摩托羅拉 | A公司 | 優(yōu)缺點(diǎn)/評(píng)價(jià) |
組織形式 | 企業(yè)大學(xué) | 人力資源部下設(shè)培訓(xùn)主管崗位 | 企業(yè)大學(xué)可以站在更高的層面進(jìn)行規(guī)劃。既滿足培訓(xùn)需求，更可宣傳企業(yè)品牌。 培訓(xùn)崗位設(shè)置在人力資源部，優(yōu)點(diǎn)是可以統(tǒng)籌規(guī)劃，不足是不利于在企業(yè)全局展開培訓(xùn)規(guī)劃 |
角色定位 | 提供及時(shí)的教育學(xué)習(xí)方案、相關(guān)的教育學(xué)習(xí)手段，幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)到目標(biāo) | 企業(yè)培訓(xùn)的組織者和執(zhí)行者
| 摩托羅拉的培訓(xùn)與發(fā)展直接為業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)服務(wù) A公司培訓(xùn)部門的定位側(cè)重于職能管理，與戰(zhàn)略脫節(jié) |
經(jīng)費(fèi)投入 | 員工薪酬總額的7% | 達(dá)到法定最低標(biāo)準(zhǔn) | A公司并未真正了解培訓(xùn)投資理念 |
職責(zé)分工 | 各級(jí)管理者參與 | 培訓(xùn)是培訓(xùn)發(fā)展部門的事 | 各級(jí)管理者，是分管面培訓(xùn)的第一人 |
培訓(xùn)形式 | 多種形式并用，培訓(xùn)不僅僅局限于課堂 | 講授為主，集中在課堂上 | e-learning、角色扮演、看圖培訓(xùn)、自主培訓(xùn)、衛(wèi)星課堂等多種方式運(yùn)用，即能有效控制成本，更為選擇提供方便 |
課程體系 | 系統(tǒng)性強(qiáng)；針對(duì)不同崗位，建立了分層分類的培訓(xùn)課程體系 也對(duì)合作伙伴和供應(yīng)商培訓(xùn) | 以新員工和技術(shù)培訓(xùn)為主；以內(nèi)部員工為對(duì)象 | 讓戰(zhàn)略伙伴參與到企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃，更能達(dá)成統(tǒng)一步驟 A 公司的培訓(xùn)課程僅限于上崗所需，未能有效開發(fā)潛能 A公司的培訓(xùn)與戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際結(jié)合不夠 |
培訓(xùn)制度 | 健全。有最低課時(shí)要求，^^^312 313^^^小時(shí)/年/人 | 不健全。無培訓(xùn)獎(jiǎng)懲規(guī)定 | 培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是培訓(xùn)工作有效開展的保證 |
培訓(xùn)文化 | 成熟培訓(xùn)文化， 體系健全，參與度高 | 培訓(xùn)文化淡漠，體系不完善，參與度差 | 培訓(xùn)文化成熟與否是企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展工作開展得晴雨表 |
因此，A公司培訓(xùn)與發(fā)展工作的優(yōu)化，既要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，又要滿足自身個(gè)性化需求，由此，建議如下：
1、傳播培訓(xùn)理念，強(qiáng)化培訓(xùn)職能。若能設(shè)置培訓(xùn)與發(fā)展部門，為優(yōu)化之上策。不過，以A公司而言，難度較大。故而，建議先給決策層灌輸先進(jìn)的培訓(xùn)理念，逐步強(qiáng)化培訓(xùn)職能。
2、完善管理機(jī)制，營造培訓(xùn)氛圍。將培訓(xùn)考核與員工升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放等因素結(jié)合起來。加大各種宣傳力度，營造培訓(xùn)氛圍。
3、豐富培訓(xùn)形式，多種手段并用。如導(dǎo)師制、在線課堂、光盤、OJT、主題研討、競賽、行業(yè)交流等，以小投入換取大回報(bào)。這點(diǎn)，對(duì)于小企業(yè)，尤為重要。
4、健全培訓(xùn)系統(tǒng)，準(zhǔn)確反饋需求。企業(yè)培訓(xùn)的需求主要有三大來源：企業(yè)未來發(fā)展、當(dāng)下工作需要、員工發(fā)展需要。由此入手，與業(yè)務(wù)部門一起分析探討，準(zhǔn)確把握需求，建立分層分類的課程體系。
5、注重學(xué)為所用，確保成果轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)投入是否有回報(bào)，關(guān)于在于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。影響成果轉(zhuǎn)化的因素有很多，方式也有多種。學(xué)為所用是最佳的方式。唯如此，培訓(xùn)與發(fā)展才能真正給企業(yè)帶來價(jià)值。
