如今，企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng)新層面展開競爭。因此，決策權必須下放，命令和控制必須讓位于協(xié)作和配合。這就要求公司上上下下的所有員工都具備企業(yè)家的素質。怎樣實現這個目標?領導力專家給出了5個建議。
公司的變革從來都不是件容易的事，但以前更加簡單一點。五十年前的企業(yè)遵循一種基本的做法。他們擁有英雄般的領導者(CEO和由精英組成的頂級管理層)，這些領導者掌握著龐大的權力，所有重要的決策都出自他們之手。當他們想作出改變時會設定方向，自上而下在全公司推行。
不過，今非昔比。由于企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng)新方面展開競爭，決策權必須下放。不錯，仍然有些公司因循守舊，完全依賴于自上而下的領導方式，但在越來越多的公司里，領導權力由公司上下共同分享，而且常常是以團隊為單位。命令和控制讓位于協(xié)作和配合。
這些都是積極的變化，但它們不會使公司改革更加容易取得成功。管理者的關鍵是要建立一個環(huán)境，讓團隊和個人(甚至是公司低層員工)擁有提出和嘗試新想法的自由與權力，無論這個新想法是新的環(huán)保計劃、新的技術，還是在不同市場領域抓住新機遇的方法。目標是使公司上上下下各個層級的員工都擁有企業(yè)家素質。下面就是實現這個目標的幾個方法：
思維要超越正式的職銜
管理者往往會根據員工在公司組織圖上的位置把他們放進嚴整的小框框里。這些框框使公司里級別較低的員工難以在沒有正式頭銜的情況下去研究和嘗試新想法。“我們需要一位正式的管理人員去做這件事。”這種態(tài)度隨處可見。在分配項目時，為了防止這種傾向，請仔細想想誰有做好這件事所需要的那種熱情、知識和人際關系，而不要去顧及那個人的職銜。如果這種做法在公司政策層面行不通，那么可以考慮成立雙人團隊或小團體，把擁有必要技能的人囊括進去。
為員工創(chuàng)造溝通交流的機會
公司上下的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力取決于員工彼此之間正式和非正式的溝通交流。出色的管理者會為這種溝通交流的發(fā)生提供機會。消費制造公司戈爾(W. L. Gore)和谷歌(Google)在這方面就做得很好。這兩家公司要求所有的新員工從入職第一天開始就與公司里的其他人建立關系，弄清楚工作如何開展。這樣一來，等到他們以后遇到問題的時候，很容易就能找到同事幫忙解決。
從意想不到的來源尋找創(chuàng)意
“團隊和公司擁有不可逾越的嚴格界線”，這種想法已經過時。在尋求創(chuàng)新和新想法的過程中，員工必須跨越職責、行業(yè)和部門進行思考。我們可以以英國航空(British Airways)為例。曾經擔任這家公司品牌管理主管的哈米什•泰勒不斷要求英國航空的管理人員挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，從各個地方尋找專家能手。“為了在頭等艙設床位，英國航空找上了一位游艇設計師，他知道如何在有限的空間里打造豪華的陳設。為了改善排隊狀況，英國航空找上了迪士尼(Disney Corporation)，因為后者的主題公園擁有完善的排隊等候系統(tǒng)。這些經驗教訓告訴我們，在推行公司變革時要跨越界線、解放思想，同時鼓勵員工們也投身其中。
不要為了包容而包容
有時，讓員工參與新項目和計劃的討論反而會誤入歧途。領導者讓員工就某個策略投票或者通過電子設備參加頭腦風暴會議，這本來是用心良苦的做法，但常常因為知識的差距而適得其反。在試圖獲得員工的集體智慧之前，請確保他們都了解公司正在嘗試解決的那個問題到底是什么。公司的關鍵目標是什么?市場有多大?競爭對手在做什么?客戶想要什么?員工還必須了解技術和財務上的限制，以便有效地進行權衡，找到前進的新道路。
不要想當然地認定員工一定會抵觸自上而下的決策
例如，如果必須迅速行動以便趕上明確但短暫的機遇窗口期，或者必須砍掉某個效果不佳的項目，那么命令式的決策是合情合理的。實際上，如果理由明確的話，員工會歡迎這種迅速的行動。頂級領導者也可以建立簡單的規(guī)則，把自下而上的想法融入到公司策略中，以引導他們所鼓勵的企業(yè)家行為。
新的競爭格局中將充滿那些懂得自上而下與自下而上之間這種微妙平衡、內外求索、提供自主權但同時又能避免混亂的公司。
本文作者黛博拉•安科納系麻省理工學院斯隆管理學院的組織管理學Seley杰出教授，麻省理工學院領導力中心主任。
