一、明確不同層級的功能定位與職責(zé)要求
公司戰(zhàn)略決定企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展方向，培訓(xùn)永遠(yuǎn)依附于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而不可能超越企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而單獨存在。此外，單個培訓(xùn)體系的適用范圍應(yīng)該是企業(yè)里某一類工作性質(zhì)相同的職種人群，如營銷人員培訓(xùn)體系、技術(shù)服務(wù)人員培訓(xùn)體系、財務(wù)人員培訓(xùn)體系等。因此培訓(xùn)體系開發(fā)的第一步是了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并明確本職種的功能定位和職責(zé)要求，即搞清楚為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要這個職種做些什么工作和提供什么成果，要培養(yǎng)出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓(xùn)部門需要與該職種業(yè)務(wù)部門一起，對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進行訪談，同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓(xùn)主管部門和業(yè)務(wù)部門要共同著手解決兩個問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求我們職種做什么，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)我們職種需要什么樣的人才。
二、以崗位任職條件和能力模型為基礎(chǔ)
企業(yè)的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎(chǔ)型平臺。職位體系通過對企業(yè)內(nèi)各種人群的工作屬性、素質(zhì)種類、工作流關(guān)系、報酬取得方式的劃分，明確企業(yè)的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據(jù)。培訓(xùn)體系建設(shè)的前提是能清晰界定員工屬于何種職類(管理類、研發(fā)類、技術(shù)類)、何種職種(市場開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、服務(wù)等)、何種職位。
崗位能力模型則提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗成果，因此根據(jù)崗位能力模型基本上可以推導(dǎo)出培訓(xùn)課程。但這一過程常出現(xiàn)的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓(xùn)體系中體現(xiàn)出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區(qū)別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，即不僅規(guī)定了做什么、怎么做，還規(guī)定了每一級別要做到什么程度。此外，在根據(jù)崗位能力模型設(shè)計培訓(xùn)體系時，也不能脫離員工的能力現(xiàn)狀，做好該職種人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)匹配結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗結(jié)構(gòu)的分析，以便使培訓(xùn)體系更具可行性。
三、將培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展和晉升相結(jié)合
培訓(xùn)體系建設(shè)的基本原則是培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓(xùn)，或者接受了哪個層面的培訓(xùn)，就至少應(yīng)該有往那個級別發(fā)展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節(jié)。在崗位任職資格中，會明確某一職種內(nèi)的各種職級，假設(shè)商務(wù)職種中有如下幾個級別：新員工、商務(wù)執(zhí)行人員、商務(wù)經(jīng)理助理、商務(wù)經(jīng)理、高級商務(wù)經(jīng)理，那么培訓(xùn)體系也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則，劃分級別并相互對應(yīng)，同時每一級別的培訓(xùn)要有內(nèi)容、程度、形式的差異。
培訓(xùn)內(nèi)容上，職級越低的員工，培訓(xùn)內(nèi)容量和信息量越大;越到高級，內(nèi)容越應(yīng)該聚焦到少部分核心內(nèi)容。
培訓(xùn)程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養(yǎng)，對其考核的要求也是了解即可;越到高級，越側(cè)重知識背后的規(guī)律掌握，對其考核要求應(yīng)該是融會貫通。
培訓(xùn)形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養(yǎng)與師帶徒的方式，強調(diào)的是系統(tǒng)性與及時性，同時以內(nèi)部培養(yǎng)為主;越到高級，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時盡量多可制度能的外派學(xué)習(xí)。
四、建立完善的培訓(xùn)管理與保障機制
管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質(zhì)、時間安排、課時、培訓(xùn)形式、考核形式、責(zé)任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業(yè)給自己提供了哪些培訓(xùn)資源，其中又有哪些是自己當(dāng)前階段需要完成的;從培訓(xùn)部門角度來看，可以全面地掌握該培訓(xùn)體系中的課程信息，對培訓(xùn)體系中的知識組成做到心中有數(shù)。
對培訓(xùn)對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓(xùn)與任職資格晉升相結(jié)合，培訓(xùn)部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規(guī)定，如修滿規(guī)定學(xué)時方能取得申報任職資格高一職級的資格;培訓(xùn)出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格;規(guī)定時限未修滿相應(yīng)職級的培訓(xùn)課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業(yè)培訓(xùn)師資，也可要求某一職級以上人員，當(dāng)年培訓(xùn)輸出課時未滿規(guī)定課時，做任職資格降一級處理。
除做到以上幾點外，還需要對已經(jīng)建立的培訓(xùn)體系持續(xù)地進行動態(tài)維護。培訓(xùn)體系的實質(zhì)是一個企業(yè)在不同發(fā)展階段下的人才培養(yǎng)機制，當(dāng)企業(yè)的總體目標(biāo)、發(fā)展水平、外部環(huán)境發(fā)生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化;沒有一成不變的戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣沒有一成不變的培訓(xùn)體系。因此要實時動態(tài)對培訓(xùn)體系進行修正，根據(jù)企業(yè)成熟度與該職種成熟度設(shè)定修訂周期。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程相對固化、職種水平相對成熟的企業(yè)可以把培訓(xùn)體系修訂周期設(shè)定為5—10年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現(xiàn)的情況下，可以縮小培訓(xùn)體系修訂周期，以保證培訓(xùn)體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。
