很多培訓(xùn)經(jīng)理提到培訓(xùn)課程應(yīng)該菜單化管理，理由如下:
1、培訓(xùn)課程菜單化，給員工提供多種課程類型，員工可以根據(jù)自己的興趣愛好、實際需求、專業(yè)程度選擇最適合自己的學(xué)習(xí)課程，培訓(xùn)更有針對性;
2、培訓(xùn)課程菜單化，結(jié)合學(xué)分制(如規(guī)定每位員工每年必修多少學(xué)分)，變過去的被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)，變強制學(xué)習(xí)為“我要學(xué)習(xí)”，從而培養(yǎng)員工主動學(xué)習(xí)的積極性;
3、如果不給員工看菜單做選擇，培訓(xùn)需求調(diào)研的時候可能遇到阻礙——員工不知道自己想學(xué)習(xí)什么，不知道自己應(yīng)該培訓(xùn)什么，由于對自己的需求不明確，導(dǎo)致培訓(xùn)管理者很難調(diào)研出有價值的信息;
4、如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的結(jié)果就是每個人五花八門的需求，最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍，既然培訓(xùn)課程資源有限，就把這些資源制作成菜單，用有限的資源去滿足無限的需求;
5、菜單化培訓(xùn)課程，易于統(tǒng)計和管理，課程名稱規(guī)范化。比如針對客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查的時候，收回的調(diào)查問卷中，有員工寫的是客戶服務(wù)標(biāo)準，有員工寫的是專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對一門課程的理解和稱呼不同，工作人員還需要花費大量的精力去分辨和歸類，不如菜單化，讓員工自主選擇。
看起來，培訓(xùn)課程菜單化的確能夠達到化繁為簡、增強學(xué)員熱情，提升培訓(xùn)效果的作用。
這讓我聯(lián)想起另外一件事情。春節(jié)期間，為了團購一個三人餐，我在團購網(wǎng)站上花費了整整2個小時的時間。因為可供選擇的餐點太多，選擇越多，越難選擇，選擇越多，要求越高。僅僅一頓普通的晚餐，我卻耗費了大量的精力，通過各種渠道去了解其質(zhì)量、味道、口碑、性價比、服務(wù)、交通便利程度等各個細節(jié)，當(dāng)我貨比N家之后，反而發(fā)現(xiàn)越來越難以做出選擇，由此形成了惡性循環(huán)。
一日三餐吃什么?身上衣服穿什么?電視節(jié)目看什么?社會的飛速發(fā)展讓人們的選擇余地越來越大，但是，選擇多未必是件好事。在網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達的日子，每得到一本書，都會細細品讀，并且心境平和�，F(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)，五花八門的電子書看得人眼花繚亂，反而無所適從，心情也越發(fā)煩躁;只有一份感情的時候，你會很珍視，如果有太多份感情供你選擇，你就會猶豫不決，喜歡甲的美麗賢淑，又喜歡乙的活潑開朗，更喜歡丙的風(fēng)情萬種……每一個都不想錯過，結(jié)果顧此失彼。研究人員發(fā)現(xiàn)，選擇太多會讓人迷惘，原因在于，當(dāng)人們面對太多選擇時，會過于關(guān)注自己的選擇可能導(dǎo)致的后果。另外，選擇還有可能讓人產(chǎn)生自私和冷漠心理，因為人在做選擇時，通常以個人好惡為標(biāo)準，較少顧及整體利益。
所以，如果單純的將培訓(xùn)課程菜單化，可能引發(fā)這樣一系列問題：
1、員工會選擇不是自己專業(yè)方向的課程去學(xué)習(xí)。既然是憑興趣選擇，那么員工只會選擇他想學(xué)習(xí)的課程，而不是公司希望他學(xué)習(xí)的課程;
2、員工可能放棄選擇。當(dāng)培訓(xùn)課程菜單上沒有員工想學(xué)習(xí)的課程的情況下， 或者員工本身沒有學(xué)習(xí)和提升意愿的時候，員工可能放棄選擇或者胡亂選擇。
3、員工沒有選擇自己應(yīng)該提高的技能來學(xué)習(xí)。員工對于自己的知識技能的評估不一定準確，通常情況下會高估。就拿最簡單的Excel表來說，任何一個員工都會在簡歷上描述“精通office辦公軟件”，但讓他們用Excel表做一個工作資料，比如數(shù)據(jù)透視表，比如四坐標(biāo)軸圖表 ，比如邏輯函數(shù)等等，恐怕他們都不能簡單快速的做出來;
4、員工選擇的培訓(xùn)課程與其工作內(nèi)容無關(guān)。員工在做選擇的時候，更多考慮的是自己的利益，而不是公司和部門的利益，因此在選擇課程方面，不一定會選擇對其工作有促進作用的課程，只會選擇對自己有益的課程。以前我們就遇到過客服部的員工選擇廣告設(shè)計的課程來培訓(xùn)的情況，原因是廣告設(shè)計是他們未來期望的發(fā)展方向;
5、員工只是單純的學(xué)習(xí)而不去運用，很難通過培訓(xùn)改善工作業(yè)績。由于學(xué)分制只規(guī)定了員工必修的課時，因此員工也許會為了單純的完成任務(wù)去學(xué)習(xí)，而不去考慮如何通過把培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能運用到工作中來改善現(xiàn)有的工作業(yè)績。
單純的將培訓(xùn)課程菜單化，確實能激發(fā)學(xué)員參加培訓(xùn)的動力和激情，但是不能達到培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的目標(biāo)。而培訓(xùn)的終極目標(biāo)是，讓員工通過應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)提升工作績效，進一步帶來業(yè)務(wù)收益。因此，在培訓(xùn)課程菜單化的同時，我們還應(yīng)該采取進一步的管理措施來規(guī)避菜單式培訓(xùn)課程的劣勢，促進培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化：
1、建立基于能力模型的課程體系。
基于能力模型的課程體系使企業(yè)員工的學(xué)習(xí)不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)當(dāng)年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到各部門，形成部門年度目標(biāo)和任務(wù)，再分解到各崗位，形成戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的崗位序列能力模型，并開發(fā)相配套的培訓(xùn)課程，使培訓(xùn)課程的針對性更強，員工學(xué)習(xí)的目標(biāo)性也更強;
2、繪制清晰的學(xué)習(xí)地圖。
學(xué)習(xí)地圖，能夠明確的告訴員工在每個階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級和輪崗應(yīng)該具備什么樣的能力，從而為員工有意識的學(xué)習(xí)描繪了藍圖。學(xué)習(xí)地圖以崗位素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給予員工系統(tǒng)的學(xué)習(xí)規(guī)劃和培訓(xùn)課程，使員工從進入公司開始，到成長成為一名優(yōu)秀的管理人員或者顧問專家，在這過程中的每一階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)課程支持。
3、建立訓(xùn)后轉(zhuǎn)化機制。
僅僅參加了培訓(xùn)學(xué)習(xí)，或者參加了培訓(xùn)課后的考核測試，并不代表培訓(xùn)項目的結(jié)束。企業(yè)不會單純的開展培訓(xùn)，要么是為了解決企業(yè)存在的問題，要么是為了彌補員工能力的差距。因此，培訓(xùn)過后，我們要設(shè)法讓參訓(xùn)員工將培訓(xùn)中學(xué)到的知識和技能用于工作之中，最終達到解決問題或提升績效的目的。為了推動培訓(xùn)效果的落地，我們需要定期進行跟蹤、衡量、檢測、驗證、反饋、持續(xù)改進，比如要求學(xué)員訓(xùn)后撰寫轉(zhuǎn)化目標(biāo)和行動計劃，比如要求直線經(jīng)理設(shè)置與培訓(xùn)相關(guān)的工作內(nèi)容以檢測學(xué)員的學(xué)習(xí)成果，比如讓學(xué)員定期分享學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化案例等等。因此，有必要建立一套完整的訓(xùn)后轉(zhuǎn)化機制，推動員工在培訓(xùn)之后運用所學(xué)內(nèi)容并獲得收益。
4、績效支持體系。
我見過很多培訓(xùn)管理者，在培訓(xùn)課程結(jié)束之后，不是苦惱于員工不肯在工作中運用培訓(xùn)所學(xué)，就是苦惱于直線經(jīng)理不愿意給予學(xué)員足夠的輔導(dǎo)和反饋。但是，培訓(xùn)經(jīng)理是否站在學(xué)員和直線經(jīng)理的角度，問過自己以下幾個問題：
學(xué)員：
(1) 如何把培訓(xùn)課程中學(xué)到的知識，轉(zhuǎn)化運用到工作中去?
(2) 如果我運用培訓(xùn)所學(xué)，獲得了績效的提升，會得到什么獎勵?
(3) 我的領(lǐng)導(dǎo)是否支持我運用培訓(xùn)所學(xué)?
直線經(jīng)理：
(1) 我的下屬參加這場培訓(xùn)，對我的部門有什么好處?
(2) 如果我的團隊把培訓(xùn)中學(xué)到的技能用于工作中，是否能夠提高部門業(yè)績?
(3) 如果我給下屬提供訓(xùn)后輔導(dǎo)與反饋，是否能夠幫助他們運用培訓(xùn)所學(xué)?
考慮清楚這幾個問題，才能把握好整個培訓(xùn)過程中的相關(guān)鏈條和關(guān)鍵利益點。為了保證訓(xùn)后轉(zhuǎn)化機制的有效運行，培訓(xùn)管理者務(wù)必將培訓(xùn)后的考核指標(biāo)梳理出來，比如轉(zhuǎn)化目標(biāo)與工作目標(biāo)的相關(guān)性、行動計劃的完成度、運用培訓(xùn)技能的頻率、與課程相關(guān)的工作內(nèi)容的完成質(zhì)量，將這些指標(biāo)賦予分值，與學(xué)分和績效指標(biāo)掛鉤，才能真正達到學(xué)以致用的目的。
5、訓(xùn)后激勵措施。
如果僅僅依靠制度來“強迫”員工進行培訓(xùn)后的知識運用與效果轉(zhuǎn)化，往往很難讓員工產(chǎn)生行為上的改變，因為行為是多年來養(yǎng)成的習(xí)慣，改變一種習(xí)慣需要意志上的博弈和較量，更需要內(nèi)心的自我激勵。要讓員工自動自發(fā)的走出“舒適區(qū)”，就要給員工提供足夠的動力。，我參加了某培訓(xùn)機構(gòu)舉辦的2013中國企業(yè)培訓(xùn)大會，大會伊始，就開展了中國最佳學(xué)習(xí)型企業(yè)評選，獎項設(shè)置包括最佳人才培養(yǎng)實戰(zhàn)案例、2013最具學(xué)習(xí)力企業(yè)、中國十佳學(xué)習(xí)型企業(yè)、最佳企業(yè)大學(xué)校長等，獲獎企業(yè)都贏得了雇主口碑和客戶認同。我認為這些項目完全可以引入企業(yè)中，作為訓(xùn)后轉(zhuǎn)化的激勵措施。企業(yè)內(nèi)部也可以評選最佳人才培養(yǎng)部門、最具學(xué)習(xí)力部門、優(yōu)秀學(xué)員、訓(xùn)后行為改善最佳獎、訓(xùn)后學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化效果最優(yōu)獎等獎項，再利用企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站、OA系統(tǒng)、宣傳走廊等渠道進行宣傳，增加獲獎員工的自豪感和榮譽感，也激勵其他員工更有效的運用培訓(xùn)所學(xué)。
