只有培養(yǎng)出滿足經(jīng)濟社會發(fā)展需要的人才，人才才能充分就業(yè)，學有所用，才能為社會做出貢獻。而今天的情況并非如此，大學畢業(yè)之后還要再培訓才能上崗，說明培養(yǎng)關(guān)注使用不夠，關(guān)注市場不夠，關(guān)注經(jīng)濟社會發(fā)展變化不夠。從使用方面看，我們的體制、機制、制度障礙仍然存在，“四唯”現(xiàn)象到處可見，導(dǎo)向人才就業(yè)集中在爭奪政府機關(guān)、科研院所的就業(yè)崗位，這些部門崗位十分有限，而大量需要人才的崗位卻無人問津。培養(yǎng)與使用是一個問題的兩個方面，培養(yǎng)一定要考慮使用，使用也要積極主動考慮培養(yǎng)。以用為本抓到了人才發(fā)展的要害，把用提高到本的位置上，突出用的決定性作用。
措施一：把以用為本的思想貫徹下去
當前，最需要的是如何把以用為本思想徹底融入到現(xiàn)有的體制、機制、創(chuàng)新中去。
我們需要緊緊抓住影響用人的體制、機制、創(chuàng)新方面存在的問題進行創(chuàng)新，按照政府行政管理體制改革的總體部署，創(chuàng)新人才管理運行機制，遵循以用為本的理念，推動人才管理部門進一步加快改革步伐。
比如，改變現(xiàn)行人才管理的行政化、“官本位”問題，建立適合科教部門特點的現(xiàn)代人才管理制度;改革高校招生考試制度，建立健全多元招生錄取機制;改變不分人才類型，人才評價一律唯學歷、唯論文傾向，重新構(gòu)建理論研究型與實踐應(yīng)用型兩類不同類型人才的制度評價體系;按照公平、平等、競爭、擇優(yōu)原則，改革各類人才選拔使用方式，科學合理使用人才;推進人才市場體系建設(shè)，完善市場服務(wù)功能，暢通人才流動渠道;完善人才的分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、充分體現(xiàn)人才價值的激勵保障機制等。
措施二：績效最大化
百思買、寶潔、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖實員工績效最大化。
在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開始復(fù)蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工。
最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導(dǎo)下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實現(xiàn)了人力資源管理的組織化、協(xié)調(diào)化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實施定制化轉(zhuǎn)型提供了有力的支持。
措施三：可控并且可管
通過對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案(參見下表)，幫助企業(yè)實現(xiàn)有序的差異化人員管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇?dǎo)原則，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。
1、勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區(qū)主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進行分類。
企業(yè)可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關(guān)信息來分類。商業(yè)情報和分析 法的發(fā)展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng)造性地根據(jù)員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區(qū)分員工。
同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執(zhí)行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。
2、提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設(shè)計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個性化的工作經(jīng)歷。
通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現(xiàn)、可控制了。
3、制定寬泛、簡要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。
