根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標、市場導向、發(fā)展階段、業(yè)務需求、領導支持程度，對于培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業(yè)成功經(jīng)驗作參考、豐富的專業(yè)人才儲備，才能夠更規(guī)范的開展。
而成熟型、標桿型都是相當穩(wěn)定、專業(yè)、系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)完整的培訓體系模型，主要特點為內(nèi)部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經(jīng)常成為其他企業(yè)觀摩學習、甚至 成為行業(yè)標準的組織或模范。
不論哪一類型的培訓體系，在發(fā)展過程中都需要系統(tǒng)性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內(nèi)容、培訓講師等條件所帶來的影響，并通過企業(yè)問題的解決與否來評判培訓的效能確定優(yōu)化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發(fā)展及改善方面進行分析比較。
一、培訓策略思考方面
(一)、長期培養(yǎng)VS短期培養(yǎng)
高速擴展、業(yè)務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業(yè)領域的中大型、特大型企業(yè)，多以人才的長期培養(yǎng)為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發(fā)展緊密結(jié)合，同時提供一個讓人才發(fā)揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業(yè)只考慮進行長期培養(yǎng)，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業(yè)務導向或技術(shù)導向，導致團隊協(xié)作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當?shù)呐浜隙唐诨蛱囟椖窟M行培訓，例如全員的職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化再造或強調(diào)、商務或辦公室禮儀、內(nèi)部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。
如果缺乏系統(tǒng)性、長遠規(guī)劃的長期培訓，僅根據(jù)不同階段的發(fā)展需要進行短期培養(yǎng)，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。
因此，不管企業(yè)處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合，并針對特定人才進行長遠培養(yǎng)的培育系統(tǒng)�？梢酝ㄟ^簽訂合同或協(xié)議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業(yè)的優(yōu)良文化、精神面貌、核心價值、專業(yè)知識技 術(shù)等能夠有效傳承、發(fā)揚光大。當企業(yè)遇到環(huán)境變化如競爭壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、業(yè)務形態(tài)增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業(yè)有新的轉(zhuǎn)機與更好的發(fā)展。
(二)、由上而下VS由下而上
當企業(yè)經(jīng)營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權(quán)和控制權(quán)時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業(yè)、制 造型行業(yè)、集團公司、跨國公司。其優(yōu)點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創(chuàng)造一種令員工養(yǎng)成好工作習慣的環(huán)境，讓內(nèi)部的人才培養(yǎng)得到 持續(xù)的發(fā)展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。
當企業(yè)的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業(yè)務、專業(yè)為導向，很可能因為內(nèi)部支持力度不夠，加上資源有限或?qū)I(yè)不足而選擇由下而上的系統(tǒng)建立。這種方式對 于基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結(jié)束后很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、后續(xù)的追蹤與管理無法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產(chǎn)生落差，很可能導致培訓結(jié)束后員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養(yǎng)起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉(zhuǎn)而大力支持培訓，甚至改變意愿接受高層培訓，再由中高層對基層 展開各種崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。
