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1.培訓(xùn)的真正的動(dòng)力源泉和思想源泉只能出自于企業(yè)一把手。
我所在的公司是一家規(guī)模較大的老國有企業(yè)，目前正在轉(zhuǎn)制過程當(dāng)中。公司在職員工近3000人，2006年銷售規(guī)模預(yù)計(jì)在13億元左右。自2002年擔(dān)任公司人力資源部部長(zhǎng)以來，隨著培訓(xùn)管理實(shí)踐的逐漸豐富，對(duì)培訓(xùn)也相應(yīng)有了更多的感受和思考。
2.培訓(xùn)的原動(dòng)力在于企業(yè)一把手
與質(zhì)量、供應(yīng)、生產(chǎn)等工作性質(zhì)相對(duì)獨(dú)立的部門相比，人力資源部門的工作顯得復(fù)雜而又宏觀，枝枝蔓蔓地牽涉到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)層次、環(huán)節(jié)和部門，其復(fù)雜和宏觀的程度已超出了一個(gè)職能部門的權(quán)力范圍和駕馭能力，所以，即使拋開培訓(xùn)本身不談，就人力資源管理的全部范疇而言，它也是一個(gè)一把手工程。
韋爾奇在其新書《贏》當(dāng)中提到，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，主要工作只有三項(xiàng):確定戰(zhàn)略;把合適的人放到合適的崗位上;在操作層面促使所有人持續(xù)不斷的改進(jìn)。顯然，除“戰(zhàn)略”外，后兩項(xiàng)工作正是人力資源管理職能。在任何一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中，人力資源管理職能均隸屬于人力資源部，但如果僅僅局限于從一個(gè)部門的角度來開展企業(yè)人力資源管理工作的話，則往往即使不是寸步難行，也會(huì)事倍功半。員工培訓(xùn)工作作為人力資源管理的一項(xiàng)職能，同樣不能例外。
就我自己而言，四年多的員工培訓(xùn)工作實(shí)踐，成績(jī)并不明顯，自己也很不滿意。分析原因，感覺最主要的還是在于企業(yè)高層重視程度不夠，員工培訓(xùn)工作缺乏高層特別是一把手的強(qiáng)力支持。
意識(shí)決定行動(dòng)。一個(gè)組織要有普遍的學(xué)習(xí)行動(dòng)，首先就得有普遍的學(xué)習(xí)意識(shí)。而學(xué)習(xí)意識(shí)屬于較高層次的企業(yè)文化范疇，其形成不是某一個(gè)部門可以做到的，需要高層乃至一把手的強(qiáng)力灌輸、強(qiáng)力推進(jìn)、強(qiáng)力塑造。
歸根結(jié)底，在員工培訓(xùn)方面，人力資源部門所能發(fā)揮的是建議、計(jì)劃、組織和實(shí)施職能，培訓(xùn)的真正的動(dòng)力源泉和思想源泉只能出自于企業(yè)一把手。在一個(gè)學(xué)習(xí)意識(shí)淡薄而一把手又未能有意識(shí)加以引導(dǎo)和改進(jìn)的企業(yè)當(dāng)中，從事員工培訓(xùn)工作難處不言而語。
3.培訓(xùn)不是一項(xiàng)孤立的工作，需要與績(jī)效考核、薪酬等制度有機(jī)結(jié)合。
從哲學(xué)的角度來說，分析某一事物有兩種方法，一種是孤立、片面、僵化的分析方法，稱之為“形而上”，一種是聯(lián)系、全面、有機(jī)的分析方法，稱之為“辯證唯物主義”。正確的分析方法顯然是后一種。
把員工培訓(xùn)看作一項(xiàng)孤立、獨(dú)立的工作來開展，往往會(huì)覺得力不從心，工作上難有力度，培訓(xùn)效果也大打折扣。相反，如果能夠把員工培訓(xùn)看作是企業(yè)人力資源系統(tǒng)乃至全部管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，把員工培訓(xùn)與績(jī)效考核、薪酬、職務(wù)晉升等制度有機(jī)結(jié)合起來，培訓(xùn)工作則可以產(chǎn)生較大的推動(dòng)力，不僅能協(xié)助人力資源部門的組織安排，也容易達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。
2005年，我們從一家專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)購買了一套網(wǎng)絡(luò)課程包，員工可以通過電腦終端自主學(xué)習(xí)。由于企業(yè)學(xué)習(xí)文化、學(xué)習(xí)氛圍的欠缺，對(duì)于員工是否會(huì)自覺學(xué)習(xí)，我們沒有把握。為能使這套學(xué)習(xí)課程得到充分利用，我們制定了一些制度，以此作為保障，比如要求所有部門每月月初制定課程學(xué)習(xí)計(jì)劃;學(xué)習(xí)計(jì)劃的實(shí)施情況列入對(duì)各部門的月度績(jī)效考核;考核結(jié)果與部門及員工收入直接掛鉤等。這些措施，對(duì)于相關(guān)部門和員工是一種約束和督促，事實(shí)證明，起到了相當(dāng)大的效果。雖然強(qiáng)制學(xué)習(xí)并不是員工培訓(xùn)的最好選擇，但對(duì)于目前國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)中的絕大多數(shù)員工來說卻無疑是一種無奈而又現(xiàn)實(shí)的選擇。
4.從事培訓(xùn)工作要耐得住寂寞
企業(yè)人力資源工作做得越久越容易有一種迷失的感覺。初做的時(shí)候，大多數(shù)人都是信心百倍志氣滿滿的，因?yàn)槿肆Y源管理之于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要意義是眾所周知的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理，說出來全是響當(dāng)當(dāng)?shù)穆毮堋５钦嬲料滦膩碜隽艘欢螘r(shí)間之后，很多人可能會(huì)不由自主開始懷疑自己工作的真實(shí)價(jià)值，因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)，供應(yīng)部門通過努力，今年的采購成本節(jié)約了2000萬元，生產(chǎn)部門通過努力，今年的生產(chǎn)效率提高了5%，經(jīng)濟(jì)價(jià)值4000萬元，銷售部門通過努力，今年的銷售規(guī)模增加了三個(gè)億……但人力資源部門呢？你也許做了很多事情，但別人卻看不到。年終總結(jié)大會(huì)上，當(dāng)別人在臺(tái)上披紅掛綠的時(shí)候，相信很多人力資源管理工作者都有一種深刻的寂寞感。
我們每年也會(huì)組織很多培訓(xùn)，生產(chǎn)的、技術(shù)的、管理的、文化的，但大部分培訓(xùn)參與者往往不以為然，他們甚至把參加培訓(xùn)看作是對(duì)人力資源部門工作的支持，而不覺得是自身工作學(xué)習(xí)的需要。在這種心態(tài)的影響下，有時(shí)連我們甚至也會(huì)有一種因?yàn)榈⒄`別人的時(shí)間而歉疚的心理。
但我要說的是，作為培訓(xùn)管理者，切莫悲觀和消沉。要耐得住寂寞，云霧散盡，一定是陽光普照，當(dāng)我們的工作被證明確實(shí)提升了組織績(jī)效，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展時(shí)，喜悅和自豪感同樣令人艷羨。我本人亦有這方面的體會(huì)。
5.最高效的學(xué)習(xí)方式只有一種，就是讀書
這是一個(gè)資訊發(fā)達(dá)的時(shí)代，各種各樣的觀念五花八門:第五項(xiàng)修煉倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，奶酪的故事提醒人們要注重創(chuàng)新，致加西亞的信強(qiáng)調(diào)不折不扣的執(zhí)行，韋爾奇則極力推銷“活力曲線”和“六西格馬”理論……在走馬燈般觀念變幻的背后，是企業(yè)管理實(shí)踐者們的無所適從，人云亦云、跟風(fēng)隨勢(shì)成為一種普遍的現(xiàn)象。在這種大背景下，企業(yè)員工培訓(xùn)很容易在互相“啟發(fā)”、互相影響中走入誤區(qū)。
目前不少企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)流于為培訓(xùn)而培訓(xùn)的形式主義。在一些培訓(xùn)管理者心中，既然員工培訓(xùn)是部門的一項(xiàng)重要職能，每年自然要開展一些培訓(xùn)工作，培訓(xùn)被當(dāng)作一項(xiàng)部門的例行工作，而非員工的需要。由于出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)錯(cuò)了，接下來的各項(xiàng)培訓(xùn)安排自然就脫離了員工培訓(xùn)的根本目的，相反，紛紛把培訓(xùn)形式、場(chǎng)面、規(guī)模、層次、影響作為追求的目標(biāo)。表面上看似做了很多事，花了很多錢，但培訓(xùn)的效果究竟怎樣只有自己心里最清楚。
其實(shí)，從我本人的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)看，就企業(yè)管理知識(shí)和能力的學(xué)習(xí)來說，最為經(jīng)濟(jì)(時(shí)間和金錢兩個(gè)方面)、高效的學(xué)習(xí)方式只有一種，那就是讀書。這是一種最小規(guī)模、最小影響、最低成本，最個(gè)人化、最方便同時(shí)也是最有效的學(xué)習(xí)方式。聽一百場(chǎng)講座不如讀一百本經(jīng)濟(jì)、管理方面的重要著作。講座式的培訓(xùn)是一種快餐，偶爾食用或有小補(bǔ)，但不能作為長(zhǎng)期的主食。真正優(yōu)秀的企業(yè)家無一不是好讀書者，張瑞敏、魯冠球、宗慶后、柳傳志，他們卓越管理能力和管理思想的背后是深厚的閱讀積累。
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