李總又住院了，這已經是今年第四次住院了，“員工沒有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長，公司去年在納斯達克成功上市，無論是業(yè)務發(fā)展還是資本運營能力過去都有了跨越式發(fā)展，與此形成鮮明對照的是，公司的人力資源嚴重不足，很多事只能自己上，累進了醫(yī)院也就不足為怪了。“社會招聘吧，也進來了幾個，但是沒有能呆超過一年的，看來，還得在內部培養(yǎng)方面下功夫”，李總暗想。
李總面臨的困境是很多高速發(fā)展企業(yè)普遍存在的情況，人力資源開發(fā)涉及到方方面面，但培訓是其中的一個重要環(huán)節(jié)。
一說到培訓，很多人首先想到的是請人過來講課，事實如此嗎？這樣的理解顯然過于狹隘。培訓不僅僅是上課，首先是一個管理體系，沒有一個有效的培訓管理體系作支撐，培訓工作往往落不到實處，一個有效的培訓管理體系需要堅持：
一、培訓決不是人力資源部一家子的事
企業(yè)內部培訓管理機構有做得很大的，比如著名的麥當勞漢堡大學，1961年只是一個僅僅能容納12名學生的地下室，到現在，擁有可容納200名學生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會議室以及一座圖書館。當然對于我們大多數中國企業(yè)來講，建立企業(yè)大學當前只能作為一個遠景，培訓的組織管理還處了人力資源部或者培訓專員負責的階段。
培訓專員能做得了培訓嗎？很多人會有這樣的困惑。答案是明確的，培訓專員的職責是培訓的組織和管理，而不是親自去擔任培訓講師。公司外部的講師資源和公司內部的人力資源都應成為培訓專員調動的對象。
培訓專員去整合外部的講師資源，說白了就是花錢請外面的老師講課，大家能認可。但是一旦授權培訓專員去整合內部的講師資源，落實起來往往比較困難，實際中經常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓專員這一崗位在培訓管理中的第一責任人的地位，同時給予其相應的考核的權力，確保培訓管理職責得到充分的履行。
培訓決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓管理的牽頭單位，公司其他各有關部門和人員的積極參與是必須的。
業(yè)務部門忙得焦頭爛額，無暇顧及培訓工作，怎么辦？企業(yè)必須做到，原則上培訓計劃一旦經過公司經理辦公會確認，就必須落實，如果確實需要變更，必須經過同等決策層級，也就是經理辦公會的同意。嚴防將業(yè)務繁忙作為培訓計劃頻頻變更的借口。
二、借助能力素質模型，針對性開發(fā)培訓課程
從要求員工去學習，到員工主動要學習，如何能做到這一點？其中的關鍵是，培訓內容對員工是否有幫助。基于能力素質模型的培訓課程開發(fā)，是提高培訓針對性的有效手段。
能力素質模型，首先基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的關鍵成功因素，這種關鍵成功因素對人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開發(fā)方向。因此，基于能力素質模型的培訓體系通常作為人力資源規(guī)劃實現的一條重要路徑。
能力素質模型包括通用能力素質、序列能力素質和崗位能力素質三部分內容。
通用能力素質是全公司員工都必須具備的，通常和企業(yè)的核心價值觀相聯，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、誠信、專長”作為全體員工的通用能力素質加以要求，北京康信公司則選擇“誠信、進取、團隊、責任”，這種要求本質上是確保把企業(yè)的核心價值觀落實到每一個員工的內心深處。
序列能力素質，是針對某一個職系而言的，當然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質是職系內員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業(yè)感覺、影響力、領導力、成就導向”。
崗位能力素質表現得個性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質模型的發(fā)展將會淡化崗位的概念，突出個人的能力和素質概念，從而實現從基于崗位的人力資源管理過渡為基于能力的人力資源管理。
基于能力素質模型的培訓體系建設，一方面提出了對于各個職系各個崗位的能力素質要求，另一方面應用該模型可以對員工特別是骨干員工進行能力素質測評，找出差距，為公司培訓工作的針對性創(chuàng)造了很好的條件。
通用能力素質，將指導企業(yè)通用課程的開發(fā)，因為這一方面與核心價值觀相關，所以可以結合流行熱點，搞一些形式與內容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長征路》、《看喬家大院》等等，通過這些活動，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價值觀不僅約束一般員工，對老板也是約束，很多老板的老板情節(jié)過重，所有者與經營者的角色本身沒有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺，自我管理和自我約束不夠，有時往往成為企業(yè)文化的第一破壞者。
序列能力素質，將指導企業(yè)對同一職系的員工的課程開發(fā)，這類員工的共性比較明顯。
崗位能力素質，個性化明顯，企業(yè)重點關注的是關鍵崗位或關鍵崗位后備人員的能力素質開發(fā)，這種開發(fā)通常采用外培、自學、上級指導等形式進行。
三、構建內部培訓師隊伍，拓展師傅帶徒弟的形式
很多企業(yè)在利用外部講師資源方面做得相對要好，因此在這里不作為重點論述。筆者重點介紹內部培訓師隊伍的建設要點。
傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，是一個師傅帶一個或多個徒弟，徒弟受其師傅正向的或者負向的影響都非常大，內部培訓師隊伍的建立，保證了多個師傅對多個徒弟傳授經驗和知識。
內部培訓師隊伍的優(yōu)點是什么呢？內部員工對企業(yè)熟悉，他們擔任講師時，更知道聽眾的關注點；內部講師在培訓時通常能舉出一些企業(yè)內部發(fā)生的切實的案例，聽眾理解起來也比較容易。
當然，我們也不能忽視內部培訓師的不足。作為內部員工，他們的培訓技巧往往不夠，且缺乏信心，同時實際中內部講師往往認為做培訓是“額外”的工作，沒有認識到知識和經驗分享是自己的職責之一。對于內部講師，一方面要鼓勵，另一方面也要采取一定的強制措施。
企業(yè)內部擔任內部培訓師的，通常是各級主管和部分骨干員工。
首先，公司一把手是公司最大的培訓師。筆者接觸到很多民企，民企能夠做大，老板的業(yè)務能力或者營銷能力普遍比較強，他們的業(yè)務情節(jié)大多比較重，中國很多的企業(yè)老板還沒有實現從業(yè)務員到企業(yè)家角色的轉變，習慣于親自操刀，還不能夠做到通過有效調動下屬員工的積極性去獲得成功。為什么說一把手是公司最大的培訓師？我們希望老板們通過自身的提高和角色轉換，在規(guī)范化、精細化管理體系建立的同時，逐步淡出日常具體事務管理，把更多的精力用于教化員工，告訴員工，公司支持什么、反對什么？什么樣的人能獲得重用？等等。
一把手的培訓師角色在幾個環(huán)節(jié)上是必須的：
新員工入職。怎么能讓企業(yè)輸在起跑線上呢？隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)�；凸倭呕谕瑫r發(fā)展，各種亞文化難免滋生，新員工進入公司之初，如果能聆聽到公司一把手的教誨，對理解公司的發(fā)展目標和價值觀等信息具有很強的正面作用。
重要會議或者活動。這些會議和活動有規(guī)模，又正式，一把手可以借機親自講解公司的價值觀、公司基本的人力資源政策等，特別是公司政策制定的出發(fā)點，有利于員工在充分理解的基礎上接受公司的管理制度。
日常。其實，一把手培訓師的角色可以稱之為是年年講、月月講、日日常，現在非常流行提高執(zhí)行力，與提高執(zhí)行力相對應的是提高領導力。什么是執(zhí)行力不足？顧名思義，是實際做到的與要求應該做到的之間存在較大的差距，這種差距的日積月累就是，各種制度流于形式，得不到執(zhí)行。執(zhí)行力的喪失是一個逐步的過程，同樣，執(zhí)行力的提升更是一個逐步的過程，對于一把手，當發(fā)現了執(zhí)行不到位的情形，需要在第一時間，在較大范圍內明確告知執(zhí)行對象及有關人員，并期望他們舉一反三，避免類似情形的再次發(fā)生。
其次，部門經理是本部門的最大的培訓管理者。對于快速發(fā)展的企業(yè)，部門經理承上啟下，確實難做，老板的指示不能違背，下面的人員又頂不上來，怎么辦？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有時間和部門員工交流溝通啊，教他們費勁，有教他們的功夫還不如我自己干算了!”一位部門經理這么向筆者抱怨。是啊，這種狀況能理解，但下面的人成長不起來，一個部門經理能干多少？能撐多久？筆者建議他業(yè)務再忙，每周必須召開一次業(yè)務分析和交流會，每天拿出至少一個小時的時間與下屬進行溝通。
部門經理連本部門的工作都疲于應付，跨部門的交流他們會承擔嗎？將他們作為內部培訓師，要求他們每年必須承擔若干場的公司級別的培訓講師任務，他們會承擔嗎？現實中，在這種情況下推行內部培訓師制度受到的阻力非常大，怎么辦？發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神，排除萬難，加大精神鼓勵和物質激勵，調動部門經理的積極性。
為了推廣內部培訓師制度，必須注意幾點：
1、完善崗位說明書，規(guī)定作為內部講師進行培訓是一部分人員的本職工作。
2、規(guī)定什么樣的人員必須承擔多少培訓任務，通常級別高的人員任務應多一些。
3、規(guī)定內部培訓必須在參加培訓的人員達到一定數量的情況下方為有效。
4、規(guī)定后備人才培養(yǎng)的數量是中層經理進一步提升的關鍵。
5、規(guī)定內部培訓師必須充分準備，制作ppt用于展示，并報培訓專員備案。
四、培訓，沒有考核的支持，定會流于形式
培訓的考核包括三個方面：對人力資源部的考核、對培訓師的考核、對學員的考核。這三個方面互相關聯、缺一不可。
1、對培訓師的考核。
對培訓師的考核不僅僅在于由學員對講師進行打分，還在于培訓講師是否按照公司規(guī)定的培訓管理程序操作，而不管講師是內部人員還是外部人員，是董事長還是總經理，是高層還是中層經理等。從培訓管理的流程來看，考核體現在以下方面：
人力資源部不是請求而是幫助內部培訓師去完成培訓工作，內部培訓師需要提前一段時間（比如一周）與人力資源部預約，以便于人力資源部安排培訓時間，提前時間不足，人力資源部有權拒絕安排。
培訓計劃一旦確認，原則上不能取消，特殊情況下可以變更培訓師和培訓內容，同時對提出培訓變更者進行公示批評。
培訓師必須提前向人力資源部提交課程提綱，由人力資源部在有關范圍內發(fā)布信息，以確保有足夠的人員參與培訓。此過程中，人力資源部需要對課程提綱進行審核，不合格者退回完善。
每次培訓必須有一定的時間保證，比如規(guī)定每次為3小時。
培訓師講授，結束后由學員進行評價，并根據評價分數確定優(yōu)、良、中、不及格等級，不及格者本次培訓無效。
2、對學員的考核。
借鑒筆者一個客戶學分制培訓的經驗，對公司不同員工在能力素質模型基礎上確定必修課程和選修課程，確定每一個員工在一定時間內必須修完的學分數量。并且把是否完成學分與工資晉級、職務晉升等掛鉤，必要時可以將是否完成學分作為一票否決項。
培訓課程講授完畢，由培訓師出題目，學員答題，經評判后記入學員的培訓檔案，不合格者本次培訓無效。
3、對人力資源部的考核。
人力資源部作為公司培訓管理工作的歸口管理部門，對人力資源部的考核內容包括：
基于能力素質模型的培訓課程開發(fā)是否有效。
年度、季度乃至于月度培訓計劃制定是否準確、及時。
總培訓次數是否達標。
培訓組織管理情況。
各級人員對培訓的滿意度。
培訓檔案的準確性。
對于高速發(fā)展的企業(yè)，人力資源不足是一種普遍存在的現象。但是，企業(yè)不能總是停留在救火的階段，通過建立健全完善的培訓體系，平衡好未來和現實的關系，前瞻性地解決人力資源不足的問題，是高速成長企業(yè)的必由之路。
