培訓作為實施人力資源開發(fā)的重要手段之一，一直以來都倍受企業(yè)關注。從摩托羅拉每年動輒上億美元的培訓投資，到國內諸多大型企業(yè)斥巨資興建硬件條件一流的培訓中心等都可見一斑。不容置疑的是，新經濟時代的來臨在改變企業(yè)參與市場競爭方式的同時，也在持續(xù)強化著企業(yè)對于知識的訴求。許多企業(yè)競相通過培訓與構建學習型組織等舉措，夯實內力，以培育核心競爭力；同樣培訓也日益成為個人叩響職業(yè)大門的敲門磚，借以獲取終身就業(yè)能力的重要媒介。正是二者需求的持續(xù)升溫，造就和滋養(yǎng)了國內培訓市場一派繁榮的景象。
然而，繁榮的背后卻少有企業(yè)關注培訓質量本身及其管理之道，或者雖做出嘗試，但因不得要領，而陷入“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的誤區(qū)。同時更多的企業(yè)投身于追逐繁榮的行列，而將專業(yè)人士對于培訓的冷靜思考與分析束之高閣。但問題終歸是存在的，在此我們不妨列舉企業(yè)培訓現(xiàn)象一二：
培訓經理經常推陳出新，組織各類新鮮培訓；一線員工卻總是抱怨符合實際工作需要的培訓太少；中層干部對方式單一的培訓叫苦不迭；高層領導因投入得不到滿意結果而思慮重重……
可以看到，企業(yè)培訓已經走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比。那么導致企業(yè)培訓質量不高，針對性不強的癥結究竟是什么呢？為了營造有質量的繁榮，企業(yè)應該如何著手解決上述癥結，提升培訓的價值？
（一）培訓與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
培訓作為人力資源管理的功能之一，是對企業(yè)培育員工核心專長與技能，進而構建核心競爭力要求的響應。因此培訓的開展要服務于企業(yè)的戰(zhàn)略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業(yè)的一系列培訓行動指向共同目標，并發(fā)揮戰(zhàn)略價值。然而拋開培訓理念不談，實踐中的許多企業(yè)員工對于“為什么開展培訓”是不甚了了的，換言之，員工對于“培訓什么”以及“培訓的目標何在”沒有達成一致共識。究其原因，至少有兩點：
其一，大多數(shù)企業(yè)缺少對“什么是與企業(yè)核心競爭力相關的知識、技能，以及應該如何培育”的系統(tǒng)規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略，這種目標牽引性的缺失導致企業(yè)“為什么培訓”成為無源之水；
其二，即便制訂了人力資源戰(zhàn)略，但是沒有基于戰(zhàn)略建立系統(tǒng)的培訓體系乃至人力資源管理體系，這種脫節(jié)影響了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貫徹與實踐，繼而培訓效果也無法盡如人意。
顯而易見的是，要解決上述問題，首先，企業(yè)必須從具體規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開始，使其成為指導一切人力資源管理行動的出發(fā)點；其次，需要對員工的核心專長與技能進行界定，明確開展培訓工作的基點，制定具體的行動計劃；再次，需要培育企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力，并落實為具體的培訓管理力，使培訓管理人員與各級管理者共同為培訓的執(zhí)行與效果承擔責任。
（二）培訓游離于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)
所謂“獨木不成林”，要構建真正意義上的人力資源管理系統(tǒng)，單純做好績效考核、薪酬管理、培訓開發(fā)等等工作是不夠的，只有在各個環(huán)節(jié)之間建立有機聯(lián)系才能最終產生聯(lián)動效應，打出有力量的“組合拳”，實現(xiàn)富有競爭力的人力資源管理。但是目前國內大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區(qū)。最直接的例子就是，培訓部門終日忙于辦班，復印材料、安排住宿、奔波于培訓現(xiàn)場等，教學組織等行政管理工作仍然是培訓工作的核心。
那么要改變上述現(xiàn)狀，企業(yè)應該如何重塑培訓的定位呢？
第一，企業(yè)需要進一步完善績效管理實踐，強化并提升管理者與HR人員的績效管理責任與能力。事實上，培訓工作開展的基本依據(jù)來自于員工在績效考核中反映的知識、技能與行為的短板，因此企業(yè)績效管理機制、程序、方法的有效性直接決定著培訓的效果。筆者由此認為，導致培訓針對性不強的問題癥結并不僅僅來自培訓本身，它與企業(yè)的績效管理是否做到位密切相關。
第二，需要構建培訓與績效管理、薪酬分配等環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系機制，立足于員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展，持續(xù)推進員工的核心專長與技能和企業(yè)核心競爭力之間的良性互動與協(xié)同。
第三，建立有利于培訓與人力資源管理各業(yè)務模塊有機連接的組織管理模式（將在本文第七個問題詳述）。目前多數(shù)企業(yè)的培訓部門獨立于人力資源部門之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門共享與流動，影響彼此之間的協(xié)作，衰減共同為人力資源戰(zhàn)略服務的目標一致性。當然，筆者并非反對上述培訓組織模式，至少它符合企業(yè)未來延伸培訓功能的需要（例如，建立企業(yè)大學，輸出文化與管理，使其成為企業(yè)競爭的另一武器。），但是無論如何，培訓服務于企業(yè)人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。
（三）缺乏分層分類的培訓體系
“分層分類”對于從事人力資源管理工作的人來說并不陌生，但是即便在獲得普遍認同的前提下，真正能夠在人力資源管理實踐中貫徹“分層分類”理念的企業(yè)并不多，培訓“一刀切”的現(xiàn)象更是數(shù)見不鮮。主要表現(xiàn)為，
首先，培訓內容一刀切。管理者和員工參加同一培訓，且多以知識講授為主，技能訓練寥寥無幾；
其次，培訓手段一刀切。課堂教學始終是主流，而案例研討、OJT、導師制等先進的培訓手段卻乏人問津；
再次，包括培訓需求分析、效果評估、課程開發(fā)等在內的具體方法與流程一刀切；
……
如此，一刀切所帶來的單一化培訓產品抹煞了不同類型、層次員工的個性化需求，從投入產出比講，這種投入對于員工與企業(yè)是不劃算的。
既然如此，構建分層分類的培訓體系對于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現(xiàn)在三個方面：第一，以分層分類的能力系統(tǒng)為基礎，即明確不同類別的員工需要具備什么樣的核心專長與技能，才能適應企業(yè)總體績效目標要求；第二，以分層分類的培訓運營管理以及資源管理，識別、培育、發(fā)展員工核心專長與技能；第三，以分層分類的人力資源管理運作模式為支撐，實現(xiàn)企業(yè)分層分類的一體化人力資源管理
（四）培訓缺乏科學系統(tǒng)的方法支持
以培訓需求分析為例。需求分析是培訓工作開展的源頭，為了保證培訓需求的有效性，培訓管理人員需要完成兩項工作：其一就是基于員工在考核評價中的問題，運用培訓語言將其轉化為有效的培訓需求乃至培訓計劃；其二作為培訓產品的提供者，要對員工提出的需求進行鑒別，引導員工朝著有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓，從而將有限的培訓資源用在刀刃上。顯而易見的，完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學而系統(tǒng)的流程、工具與方法。
然而盡管理念如此，多數(shù)企業(yè)的實際情況卻與此相佐，這與傳統(tǒng)意義上培訓在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務性工作不需要太多科學、系統(tǒng)的方法維系，最終強化了培訓方法的缺失。
由此，為了走出培訓效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強，而這與人力資源管理需要專業(yè)技術與方法的時代要求也是相符的。
（五）培訓課程體系“少而泛”
除了通常所涉及的培訓需求分析、計劃制定與效果評估等運營實施環(huán)節(jié)外，多數(shù)企業(yè)亦忽視了培訓資源建設的重要性，即課程的開發(fā)與師資的培養(yǎng)�？v觀企業(yè)現(xiàn)實，課程資源都是嚴重稀缺的，特別是與企業(yè)個性化特點相結合的專業(yè)課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識傳播為主，且多數(shù)廣泛適用于各行各業(yè)與各種類型、層次的員工，針對企業(yè)員工具體需求開發(fā)的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓機構進入企業(yè)培訓的門檻，同時強化了課程的同質化，弱化了內容的針對性，從而不足以支撐企業(yè)開展培訓的戰(zhàn)略需要。
通常，分析課程開發(fā)主要有三個基點：
其一，設計課程的依據(jù)是什么？事實上，大多數(shù)企業(yè)并未找到人力資源管理的基本依據(jù)，因此課程設計的依據(jù)也不充分；
其二，課程體系的結構如何？即課程的難易程度如何與員工所掌握的能力水平及其層次相對應；
其三，企業(yè)自行開發(fā)與外部引進之間的分工如何？多數(shù)企業(yè)關于此問題都缺少合理的規(guī)劃，要么選擇后者，但因培訓機構的資質欠佳，無法保證與其合作的長期性與有效性；若選擇前者，需要企業(yè)的投入與方法等的支持，并且在短期內無法見利見效。
基于此，企業(yè)首先要進行課程開發(fā)的規(guī)劃，確定課程體系的基本結構與來源，并進行必要的論證；其次，選擇合適的課程開發(fā)流程與方法，確保課程質量；再次，建立課程開發(fā)與修訂的評估機制，貫徹在實踐中修訂，在修訂中實踐；最后，強化課程素材的積累，關注企業(yè)個性化的人、事、經驗、案例等，加速課程的更新。
（六）企業(yè)內生師資匱乏
師資已經逐漸成為阻礙企業(yè)培訓管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養(yǎng)機制，師資的職業(yè)化素養(yǎng)不高，濫竽充數(shù)者居多，才連鎖導致課程泛而粗；而課程設計的依據(jù)不充分則反過來影響了企業(yè)培養(yǎng)師資的進程，外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性循環(huán)整體降低了培訓的品質，使許多企業(yè)的培訓成為不得已而為之的“雞肋”。
那么企業(yè)應該如何培養(yǎng)內生師資呢？筆者認為，至少需要思考三點：
第一，師資的選拔。企業(yè)要根據(jù)員工的能力水平確定合適的選拔條件，營造尊師重教的學習氛圍，使員工了解企業(yè)對于師資的關注，從而成為建設師資隊伍的原動力；
第二，師資的持續(xù)培養(yǎng)。企業(yè)要為師資確立相應的職業(yè)發(fā)展機制，同時嘗試師資團隊、導師制等培養(yǎng)模式，提升師資的職業(yè)化水平，同時形成有序的師資梯隊；
第三，師資的激勵，包括相應的獎金、福利等，從而推動講師不斷提高績效。
（七）培訓管理體制不明確，管理者、員工與培訓管理人員之間缺乏有效互動
培訓管理體制是許多企業(yè)培訓部門忽視的問題，它是對企業(yè)各級培訓部門之間以及部門內部的分工與權責安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標后，就需要確定誰來做以及相應的協(xié)同機制，惟有分工明確，權責對等，才能保證工作朝著既定的目標展開。但是筆者在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同層級培訓部門的工作同質化明顯，資源重復建設現(xiàn)象突出。而同一個部門內部亦缺少針對培訓實施與培訓規(guī)劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務性工作的要求。
另外，培訓更多只是培訓部門單方面的責任，忽視了員工作為自我開發(fā)主體以及管理者應用、評估培訓效果的責任。三方角色割裂導致培訓分解為許多斷點，單向地分布在培訓管理人員與管理者、員工之間，成為被動推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓應用的雙向溝通，從而使培訓成果的轉化變得無比艱難。
可以看到，三方互動成為決定培訓有效與否的必要條件，成為變“企業(yè)要員工學”為“員工學”的關鍵所在。企業(yè)必須為此而強化人力資源機制之間的銜接，規(guī)范包括培訓與績效管理等在內的流程與方法；同時落實管理者、員工的培訓管理能力與責任。
（八）培訓管理人員角色不清、職業(yè)化能力不足
培訓對于企業(yè)的價值幾何，一定程度上取決于培訓管理人員自身的素質與能力高低。如今培訓管理人員這一群體已經逐步走進人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓有效性的重要環(huán)節(jié)。之所以如此，原因包括：
其一，多數(shù)企業(yè)都缺乏勝任培訓管理人員的選拔標準，甚至有些培訓部門成為員工家屬俱樂部。加上繁雜的事務性工作影響了企業(yè)對于其勝任價值的判斷，導致培訓管理人員職業(yè)化能力先天不足；
其二，多數(shù)企業(yè)都缺乏培訓管理人員的培養(yǎng)規(guī)劃，少有針對個體定制的培訓開發(fā)措施，至于職業(yè)發(fā)展路徑更是不得而知。
那么企業(yè)要如何解決上述問題呢？
第一，基于培訓管理人員的不同角色要求，分別建立能力標準，把好選人關；
第二，針對人員的現(xiàn)實能力，除了績效考核、薪酬激勵外，采用多元化的培養(yǎng)手段（例如，輪職、導師等），幫助人員提升職業(yè)化水平。
綜上可見，引發(fā)企業(yè)培訓針對性不強的癥結是系統(tǒng)問題，而非純粹培訓效果評估惹的禍，因此需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)構建企業(yè)的培訓系統(tǒng)，方能根治。當然，提出與界定問題僅僅是解決問題的開始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國企業(yè)的培訓管理者一起，共同探討解決培訓有效性的方法。
