調(diào)薪要注意的幾個(gè)問題
對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)，調(diào)薪都是一個(gè)很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢中掌握的情況來(lái)看，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，近年來(lái)的調(diào)薪趨勢(shì)都是向上的，平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%；對(duì)于某些企業(yè)（比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動(dòng)密集型企業(yè)，以及改制和市場(chǎng)化過(guò)程中的國(guó)有企業(yè)等）來(lái)說(shuō)，這個(gè)比例還要高很多。
而另外一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，調(diào)薪不僅沒使員工在“吃肉”的同時(shí)快樂起來(lái)，由于調(diào)薪引發(fā)的不滿反倒比比皆是。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大倒苦水：“最怕調(diào)薪。倒不是因?yàn)槠髽I(yè)沒錢，也不是不愿把錢拿出來(lái)給員工，而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭(zhēng)端、上訪，就頭疼。”由于擔(dān)心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法—普調(diào)或等比例調(diào)整，業(yè)內(nèi)俗稱“齊步走”。當(dāng)然，“齊步走”也并非沒有爭(zhēng)議，因?yàn)槠髽I(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個(gè)人的增幅有限，這就導(dǎo)致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。
那么，調(diào)薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點(diǎn)，簡(jiǎn)稱“調(diào)薪七法”。
調(diào)策略
一個(gè)未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會(huì)表現(xiàn)為以下三個(gè)種類：
第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵(lì)的方向不清晰，所有人的絕對(duì)收入水平不低，但對(duì)于關(guān)鍵、核心人才的激勵(lì)又不到位。說(shuō)好吧，大家覺得沒什么干勁；說(shuō)差吧，又沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動(dòng)。
第二種是“強(qiáng)心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵(lì)，而遺憾的是，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本難以持續(xù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)激勵(lì)難以持續(xù)，也會(huì)引起內(nèi)部的不平衡和不滿。
第三種叫做“精神錯(cuò)亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵(lì)的沒有很好地激勵(lì)，不該花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。
對(duì)于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對(duì)骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。
調(diào)水平
從薪酬水平的調(diào)整來(lái)看，常見的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再比如，收入偏低的大型國(guó)有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長(zhǎng)機(jī)制日益剛性的前提下，對(duì)全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。
調(diào)水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧。
首先是對(duì)于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)下屬企業(yè)，是首先需要解決的問題；其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問題的最好時(shí)機(jī)。比如，某國(guó)有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識(shí)員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時(shí)機(jī)把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會(huì)小很多。
調(diào)模式
歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵(lì)模式，常用的無(wú)非是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。
比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對(duì)項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來(lái)，大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)上有微小的差別，這就大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性。在2008年的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項(xiàng)目工資制模式，把與項(xiàng)目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項(xiàng)目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。
調(diào)結(jié)構(gòu)
所有結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來(lái)了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。
