第一，教育者。中層干部是企業(yè)文化的宣傳窗口，上情下達，是管理者的例行性工作。無論是言傳聲教，還是耳濡目染，你都是下屬心中的標(biāo)桿，眼中的風(fēng)向標(biāo)�？鞓窌䝼魅荆麡O更會感染，所以，管理者要特別注意自己的一言一行，一顰一笑，要以正確的輿論導(dǎo)向教育下屬，讓下屬樹立積極的心態(tài)和正確的價值觀，認(rèn)真負(fù)責(zé)并兢兢業(yè)業(yè)，這就是管理者的教育角色。作為教育者，管理者必須了解下屬的思想動態(tài)和行為表現(xiàn)，并找適當(dāng)?shù)臅r間、地點、人物，及時溝通。如果企業(yè)政令不通，互相隔膜，小道消息，人云亦云；員工思想混亂，各懷心事，消極怠工，不務(wù)正業(yè)，在這樣的工作氛圍中，團隊就失去了凝聚力和向心力，個人能力再強，也是散兵游勇，戰(zhàn)斗力大打折扣。有一點需要特別指出，教育者，正人先得正己，否則免談。
第二，培訓(xùn)者。僅統(tǒng)一下屬思想，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想讓下屬將工作做好，既需要為他們創(chuàng)造條件，更重要的是讓他們具備干好工作的能力，用而不教就不是一個合格的管理者。不能經(jīng)驗共享，不能技能互補，這個團隊不是理想的團隊。上級的個人能力再強，事無巨細(xì)，親力親為，甚至鞠躬盡瘁，惜乎你不是千手觀音，亦無如來神掌，千頭萬緒是多少？你也不能代替下屬完成所有的工作，反而影響了整個組織的業(yè)績。團隊中的個人英雄主義，永遠(yuǎn)只是高級辦事員，累死也是活該。“木桶理論”再次告訴我們，只有全員素質(zhì)整體技能提高了，才能提高整體業(yè)績。所以培訓(xùn)每時每刻，是管理者不可推卸的責(zé)任，讓你的下屬跟你一起成長，別所跟非人。當(dāng)然，給人一杯，自己要有一桶。在培訓(xùn)下屬前，你自己得先學(xué)習(xí)，先進步，有備而來，否則，你拿什么教人呢？
第三，扶持者。即使對下屬進行了充分的培訓(xùn)，也并不能保證他們能夠?qū)⒐ぷ髯龊�。也許他們還不能將理解的東西轉(zhuǎn)化為能力，也許他們遇到了新情況，甚至，他們不能學(xué)以致用，一邊感嘆“英雄無用武之地”，私底下就另找識英雄重英雄的人去了。實踐證明，在影響培訓(xùn)效果的人中，不是學(xué)員，不是培訓(xùn)師，而是學(xué)員的上級。這就需要管理者及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源，創(chuàng)造條件，給他實踐的機會，讓他有發(fā)展的空間。“不下水怎么會游泳”？而非“不會游泳怎么下水”？扶持也是一種培訓(xùn)，必須有培訓(xùn)師的廣闊胸懷和開放心態(tài)，不要怕“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，甚至采取挑剔打壓政策，把自己的水平建立在下屬的平庸上，只能證明你更平庸。事實上，你帶出來的人越多，你的支持者就越多，你才有“脫身”的可能。而一旦你有足夠的擁躉，你就無后顧之憂，被頂之虞。用一句比較文藝的話來講，你就是“德高望重”了。
第四，教練員。教練員具有兩個方面的責(zé)任。對個體需要根據(jù)特點分別制定指導(dǎo)方案；對團隊需要根據(jù)團隊目標(biāo)和個人特點確定其位置、角色：適合打前鋒還是后衛(wèi)？把后衛(wèi)放在前鋒位置，很難找到球門；把前鋒放到后衛(wèi)位置，容易自擺烏龍。合理分工，才不會內(nèi)耗；人盡其才，方能最大效用。當(dāng)然，合格的教練員必須具備豐富的實踐經(jīng)驗和深厚的理論基礎(chǔ)，比隊員站得更高看得更遠(yuǎn)，才能調(diào)兵遣將指揮瀟灑。若眼光短淺，胸?zé)o成竹，失去隊員的信任，慢慢就被架空而成了擺設(shè)，徒有虛職，不如解甲歸田，回家種薯。
師者，傳道，授業(yè)，解惑也，亦是管理者的職業(yè)特點。一起學(xué)習(xí)，方能共同成長，這也許就是管理者比自由職業(yè)者更為人稱道的地方。
