第一，人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的。
俗話說：十年樹木，百年樹人。中國的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養(yǎng)也就是最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體現(xiàn)出明顯效果，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之；慎終如始，則無敗事。此時，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信只要方法得當(dāng)，長期堅持，必有開花結(jié)果之日。
第二，培訓(xùn)并不能解決所有問題。
美國心理學(xué)家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識、經(jīng)驗、技能等屬于顯性素質(zhì)，這部分是可以通過培訓(xùn)提升和改善的，而決定個體績效的深層次素質(zhì)，如成就動機(jī)、客戶導(dǎo)向、影響力等屬于隱性素質(zhì)，這部分是很難通過培訓(xùn)提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓(xùn)練火雞去爬樹”正是基于這個道理。
第三，人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，培訓(xùn)僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一。
目前，大多數(shù)企業(yè)言培養(yǎng)必言培訓(xùn)，誠然，培訓(xùn)體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓(xùn)體系解決人才培養(yǎng)問題，同樣是不切實(shí)際的。企業(yè)需要系統(tǒng)思考，需要通過其他人力資源管理模塊的配合。“同是胸中百萬兵，都是熟讀兵書戰(zhàn)策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭、光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)。其實(shí)，企業(yè)未必沒有認(rèn)識到實(shí)踐的重要性，問題的關(guān)鍵是要讓管理者和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干有動力去培養(yǎng)新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對一家企業(yè)實(shí)施調(diào)研時，該公司的多數(shù)骨干就坦言，工作本來就忙，哪有時間帶新人。事實(shí)也確實(shí)如此，新人經(jīng)驗和技能都有所欠缺，很多時候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這些骨干去培養(yǎng)新人的，關(guān)鍵是要讓他們有培養(yǎng)新人的動力。保險公司的業(yè)務(wù)骨干之所以樂于帶新人，是因為他們不用擔(dān)心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來后，他們能夠得到利益上的回報。所以，企業(yè)需要通過利益牽引使骨干們有帶新人、培養(yǎng)新人的動力。
第四，在新人培養(yǎng)方式上，需要拓展思路。
大公司有培訓(xùn)學(xué)院、企業(yè)大學(xué)等類似的專門機(jī)構(gòu)，但對于占中國企業(yè)90％以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現(xiàn)實(shí)。過去的國有企業(yè)讓新進(jìn)入的大學(xué)畢業(yè)生先到車間等生產(chǎn)一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務(wù)，這家公司仍然采取讓新進(jìn)大中專畢業(yè)生到生產(chǎn)車間鍛煉的培養(yǎng)方式，為期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監(jiān)有過溝通，因為該公司的車間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔(dān)心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監(jiān)的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實(shí)很辛苦，畢業(yè)生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務(wù)，另一方面實(shí)際也是考察他們吃苦耐勞的意志品質(zhì)，如果這點(diǎn)苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績。事實(shí)確實(shí)如這位總監(jiān)所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現(xiàn)人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴(kuò)張期，內(nèi)部人才基本上可以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。無獨(dú)有偶，筆者咨詢過的一家民營企業(yè)，堅持要求新近員工從客服做起的做法在實(shí)踐中也取得了令人滿意的培養(yǎng)效果，一般經(jīng)過半年到一年的時間，這些原來沒有什么業(yè)務(wù)經(jīng)驗的新人到了市場和研發(fā)部門基本都能很快獨(dú)立承擔(dān)一部分工作。
