企業(yè)擁有得力的一線管理人員，或者對其職責(zé)進行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ�，可以�?chuàng)造最大價值。然而，大多數(shù)企業(yè)并未對一線管理人員提供足夠的，究其原因是高層領(lǐng)導(dǎo)常常意識不到妨礙一線提高的問題。
其實，高管和一般管理人員均對企業(yè)的一線管理人員的業(yè)績不滿。這種低滿意水平不僅僅是由于一線管理人員自身技能的欠缺所造成，還源自對于一線管理人員工作的定位，以及他們未能得到充分的。賦予一線管理人員做出決定的權(quán)力，使他們能夠預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并對其直接下屬進行輔導(dǎo)，而不是讓他們簡單地服從或下達命令并處理情況，不僅能夠提高生產(chǎn)率，還可產(chǎn)生其他益處。但是，大多數(shù)企業(yè)并未能讓一線管理人員專注于正確的要務(wù)，并提高他們的工作效率。
一般情況下，一線管理人員最常見的職責(zé)僅僅包括執(zhí)行所分配的任務(wù)、發(fā)現(xiàn)并處理問題，在面臨日常和意外的挑戰(zhàn)或危機時，成功地應(yīng)對它們。此外，在一線員工接受廣泛的訓(xùn)練和培養(yǎng)時，其管理者（此前并沒有領(lǐng)導(dǎo)他人的經(jīng)驗）卻沒有受到應(yīng)有的培訓(xùn)。各個級別的管理人員都相信，沒有得到足夠的培訓(xùn)難以使他們做好準備，成功地擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。
造成這種滿意度低下的一個主要原因是，盡管企業(yè)的培訓(xùn)計劃可能對其工作產(chǎn)生影響，但并不是針對幫助一線管理人員而設(shè)計的。只有少數(shù)企業(yè)對一線管理人員進行過培訓(xùn)，有效地幫助管理人員為擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做好了準備。在這少部分企業(yè)中，培訓(xùn)著重強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系方面的技能。企業(yè)為一線員工提供了廣泛的培訓(xùn)，但卻沒有為一線管理人員提供同樣的培訓(xùn)——盡管對許多管理人員而言，他們目前的工作是其第一份領(lǐng)導(dǎo)他人的工作。
一線管理人員接受培訓(xùn)不足的原因，或許是由大多數(shù)企業(yè)對他們工作的設(shè)計所造成的：企業(yè)希望這些管理人員確保其直接下屬能夠做好這些管理人員自身原本就已經(jīng)精通了的工作。高管們稱提高一線管理人員效率的最大障礙，在于其工作的定位。管理人員在行政工作上花費時間過多，而他們的職責(zé)僅限于在問題出現(xiàn)時解決它們，以及服從和下達命令。不斷解決意外問題并且屢次為此受到獎勵，這樣就在無意之中產(chǎn)生了一個負面影響，那就是讓管理人員缺乏將預(yù)防問題放在首位的動力。
或許更為嚴重的是，高管層似乎并未意識到這些工作帶來的真正負擔(dān)。高管們對其企業(yè)一線管理人員如何使用自己的時間也并不了解。高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行為給一線管理人員提高效率造成的障礙，與他們在行政工作上花費時間過多同樣大。
有意思的是，障礙并沒有因一線管理人員職責(zé)定位不同而呈現(xiàn)出太大差異。一種可能的解釋是無論其工作定位如何，管理人員都需要處理意外問題并完成許多書面工作。
一線管理人員能將大多數(shù)時間用于指導(dǎo)并管理其他人、注重輔導(dǎo)并培養(yǎng)其直接下屬的企業(yè)只有很少數(shù)，在這些企業(yè)中高管們更有可能對一線管理人員的表現(xiàn)滿意。在這些企業(yè)中，培訓(xùn)更有可能針對領(lǐng)導(dǎo)技能的培養(yǎng)，這樣管理人員能夠更好地為承擔(dān)這些職責(zé)做好準備。事實上，在一線管理人員的工作更加注重輔導(dǎo)的企業(yè)中，稱其所在企業(yè)的培訓(xùn)計劃側(cè)重于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能。此外，這些企業(yè)還更有可能進行人際交往能力和客戶服務(wù)技能的培訓(xùn)，而不太可能進行發(fā)展技術(shù)技能方面的培訓(xùn)。盡管如此，就連這些企業(yè)的高管也表示，花費在行政工作上的時間是提高一線管理人員效率的最大障礙。
