武漢有一家商貿(mào)公司，是廣州一公司在湖北的總代理，一直在經(jīng)營臺灣某女裝，經(jīng)營模式是以在各大商場設立店中店的形式，目前在全省店面達二三十家，培訓作為公司管理中的一部分，該公司會不定期進行各種各樣的和�？磿�、游戲，該公司有一個培訓情景：就是對于一些在游戲中做不到的員工進行言語刺激，這種刺激當然向最惡毒化語言，令人極度崩潰的那種。
關于對員工的培訓，我一直是贊成的，這倒不是我作為一個咨詢行業(yè)人士。人，其實是有惰性的，對于一種工作狀態(tài)的保持是有時間性的，即使是個別的成功人士，他們的堅持也是在搖擺和不定完成。必要的培訓是一種心態(tài)上的調(diào)整，我們?nèi)缤謾C一樣，需要有一個充電的過程。那么，如何去培訓，恢復到一個自己滿意的狀態(tài)呢？對于本文案例中的作法，我是堅決反對的。
培訓是一門科學，任何“過”與“過”都是不對的。
培訓不能是“小資情調(diào)”
首先，我要向公司的管理層，我指的是高級管理層或者說是老板級的大佬說的是；培訓是什么？它是一種科學、系統(tǒng)、循序漸進的引導性的學習過程，不是上什么山，就唱什么歌。例如在武漢有一家女裝品牌公司，對員工的培訓方式是要求員工看臺灣的激勵書，而且還是臺灣原版的，豎體。這樣有意義嗎？閱讀是一種習慣，我問了她公司的員工，都說看得費神，有的員工看繁體字連猜靠蒙。再者，從培訓的定位來說，對知識的理解程度是與人的生長環(huán)境有關的，對于非本土化的激勵書籍我們是有選擇性的，激勵方式，方法是不同的，因為文化的差異化不是所有員工都能克服的。老板看得懂，并不代表員工們都懂。培訓的第一要求是務實。老板不要把自己的“小資情調(diào)”帶入培訓工作。
第一個過是過錯
方向錯了，現(xiàn)努力也沒有用，所以說我們不能做無用功。對于員工的激勵一定要分別對待。培訓是要因地制宜，量體裁衣，如那種漫罵式，弄不好就會出事情，把矛盾激化。如果罵罵就能解決問題，中國足球早就沖入世界杯了。另外，有的企業(yè)在員工培訓時，要求員工下跪，乞討或是裸奔，這樣形而上學的東西，就能達到預期的效果？公司還說，這是世界級的大公司采用的方式，我們小公司用，難道就不行嗎？當然不行，別人用并不能代表自己就所以學，如下跪行為，在日本公司用得比較多，因為這是與日本的公司文化是分不開的，日本員工對企業(yè)是一種家族的絕對忠誠和工作的偏執(zhí)心理，裸奔多在西方，是追求那種人性個性張揚的行為，我們公司這種“學習”無疑就像是小孩過家家，看似熱鬧，其實一點用也沒有。
培訓都想標新立異，能讓員工記得住有觸動，可是用錯了力就不對了。至于公司搞什么拓展訓練，費用公司與員工各一半承擔；培訓不及格者要在鬧市大聲讀檢討等。學“形”而不學“神”，終是如猴子撈月，博個笑名罷了。
第二個過是過度
企業(yè)的經(jīng)營是一個長板，決定于容量的最大的不是最長的那板，而是最短的那塊板，可是一味的把短板拔長也不行，培訓是適度的，一定要符合公司和現(xiàn)狀，在公司整體戰(zhàn)略上進行輔助進行，百且還要進行有效調(diào)配，如管理上的培訓，業(yè)務上的培訓，心態(tài)上的培訓，產(chǎn)品上的培訓，提升上的培訓都不一樣。有家公司天天要求員工大喊“我是最棒的”，規(guī)定聲音沙啞者有獎。
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