2009年1月9號下午，我接到一個任務，全面負責一家子公司應對NERA2009年1月15日的廠驗，9號晚上經(jīng)過碰頭，發(fā)現(xiàn)這家子公司的人員離所報的產(chǎn)能有很大的缺口，1月10號中午緊急從另外一家子公司借調(diào)了15人（其中有8名是剛進入公司不到5天的學生）
這些人員主要分配在：攻絲機操作、同軸度校驗、刻字機操作、饋源裝配操作（注：小零件裝配）、天線總裝、天線部裝（大部件裝配），電鉆打孔等崗位，這些崗位大部分是設備操作崗位，一個（同軸度校驗）是儀器儀表操作崗位、只有很少的是普通操作崗位，工作技能都有一定的要求。
盡管調(diào)人是盡量選擇人員一樣的，但兩家公司的產(chǎn)品和工藝有很大出入，生產(chǎn)設備、工具也不一樣，想在短時間內(nèi)上崗，按照常規(guī)可能不行，急中生智，我們決定用打破常規(guī)，把這些崗位統(tǒng)統(tǒng)分成三類：
設備操作類、儀器儀表操作類、普通操作類，同時對管理人員也進行了。
1、我們明確了培訓要求：
操作工需要知道：（1）使用設備、工具、儀表，加工對象，上道工序、本道工序、下道工序所需要完成的加工內(nèi)容，作業(yè)指導書、QC工程圖、檢驗標準、設備安全操作規(guī)程、相關參數(shù)，勞保用品（2）設備、儀器儀表、工具實際操作（3）勞保用品佩戴（4）記錄填寫（5）不合格品處理
管理人員需要知道：（1）本部門所有的設備、儀表、工具，完成的工序，崗位，關鍵工序、關鍵崗位，每道工序的標準工作時間（2）物料周轉(zhuǎn)、狀態(tài)標識、不合格品處理（3）每個崗位人員，資質(zhì)
2、我們改變了培訓策略：配需由各班組長自行負責，分成應知、應會兩個內(nèi)容：
（1）應知內(nèi)容采用考試方式，10號當天我們組織開卷考試，人事編制試卷，由各員工也班組長共同找答案，填寫后交給我，經(jīng)過驗收合格后下班，否則陪我加班學習。
（2）應會事項11號有班組長制訂師傅自行帶教，崗位為新設崗位的由班組長自己教，班組長不會的我自己上。培訓合格后我驗收后（實際操作）下班，否則陪我上班
（3）10號我23：58下班，11號我11號03：27下班，今天12號中午8：30-13：30我逐個核查，吃飯，
3、這種培訓方式取得了明顯的效果
下午3：00我們客戶品管部、工程部的人員，現(xiàn)場進行了抽查，被抽到每個新職工都能準確回答出客戶提問的問題，并演示操作過程，我告訴客戶這些人以前沒有干過這個崗位，到現(xiàn)在培訓才三天，他們竟然不相信。
發(fā)現(xiàn)這種方法有效后，我興奮地差點忘了自己已經(jīng)有四天沒有睡好覺了，現(xiàn)在急于與同行分享，不知道對大家有沒有用途，如果這種做法能把我們原本三到六個月才讓職工掌握的技能，使得他們四天就能上崗操作，那我們以前的崗位技能培訓成本可就浪費的太多。
